Worst Practices

Wie IT-Erfolg ausbleibt

11.11.2021
Von 
Bob Lewis ist Management- und IT-Berater bei einem großen globalen IT-Dienstleistungsunternehmen. Die in dieser Kolumne geäußerten Ideen und Meinungen sind ausschließlich seine eigenen.
Wenn sich Best Practices als Worst Practices tarnen, sinken die Chancen auf IT-Erfolg. Die folgenden 13 Dinge sollte jede IT-Abteilung meiden wie der Teufel das Weihwasser.
Der Weg vom Best Practice zum Worst Nightmare ist oft nicht weit.
Der Weg vom Best Practice zum Worst Nightmare ist oft nicht weit.
Foto: Kaspar Grinvalds - shutterstock.com

Wenn ganze IT-Abteilungen auf den Abgrund zusteuern, kann das vielerlei Gründe haben - unter Umständen aber auch daran liegen, dass "Industry Best Practices" adaptiert wurden. Manche dieser Empfehlungen aus der Praxis sehen nämlich in einigen Fällen nur aus einem Kilometer Entfernung sinnvoll aus.

Je näher man jedoch kommt, desto offensichtlicher wird, dass statt IT-Erfolg ein saftiger Fail winkt. Wir haben 13 Worst Practices für Sie zusammengetragen, die IT-Abteilungen unter allen Umständen vermeiden sollten.

Kunde fällt aus

Wollen Sie einen Fail herausfordern? Dazu müssen Sie lediglich sicherstellen, dass sich jedes Mitglied Ihres IT-Teams gegenüber allen anderen Abteilungen als Dienstleister ausgibt, der versucht mit Sprüchen wie:

  • "Ich betrachte dich als meinen Kunden.";

  • "Mein Job ist es, deine Erwartungen zu übertreffen";

  • oder noch schlimmer: "Ich möchte dich glücklich machen";

Eindruck zu schinden. Mitarbeiter anderer Abteilungen sind nämlich keine Kunden der IT, sondern deren Kollegen. Darum sollten sie sich auch auf Augenhöhe begegnen.

Die Idee vom Internal Customer weist der IT eine unterwürfige Rolle zu. In der hat sie zu tun, was den "Kunden" glücklich macht - ganz egal, ob das nun Sinn ergibt oder auf Geschäftsziele einzahlt. Ganz davon zu schweigen, ob den als dienstbarer Dienstleister auftretenden IT-Spezialisten seine Rolle mit Glück erfüllt.

SLA-Contracting

Wollen Sie mal ein bisschen Schaden anrichten? Dann ziehen Sie formale Service Level Agreements auf. Anschließend bestehen Sie darauf, dass alle Internal Customer diese unterzeichnen. Fertig. Denn ist der Vertrag erstmal besiegelt, muss er auch zu jeder Zeit voll und ganz erfüllt werden.

Um die IT-Abteilung mit in den Abgrund zu reißen, empfiehlt es sich, Streitgespräche anzuregen. Im Idealfall darüber, ob die internen Kunden (schönes Wording, oder?) Recht damit haben, wenn Sie sich darüber beschweren, dass die IT nicht das tut was sie soll. Eine erquickende Art und Weise, Beziehungen sämtlicher Art auf maximaler Distanz zu halten. So war das mit dem Social Distancing sicher nicht gemeint.

Gute Beziehungen - beruflicher wie privater Natur - sollten auf Vertrauen basieren. Das wird im beruflichen Umfeld allerdings nicht dadurch erzeugt, die Kollegen nicht als Kollegen zu betrachten: Oder arbeiten Sie gerne mit Leuten zusammen, die ihnen unsympathisch sind? Dazu wird es nämlich kommen, wenn die Service Level Agreements als festes Vertragswerk verstanden werden, die die zwischenmenschlichen Beziehungen definieren. Stellen Sie einfach einmal vor, welche Folgen fehlendes Vertrauen im Fall eines ernsten IT-Notfalls nach sich ziehen kann.

DAU-Shaming

DAU-Stories kennt (und liest) wohl jeder gern. Auch wir:

Problematisch wird das Ganze, wenn die IT-Mannschaft solche Stories mit den Klarnamen der eigenen Kollegen verbreitet. Am besten Sie sorgen dafür, dass die Stories per E-Mail-Verteiler unter die Mitarbeiter gebracht werden. Schneller lassen Sie nicht erkennen, dass gegenseitiger Respekt in Ihrem Laden Mangelware ist.

Budget-Battle

Ein hervorragender Weg, die Inanspruchnahme der IT auszubremsen: Streit ums Budget. Dazu richten Sie idealerweise innerhalb der IT weitere Unterkostenstellen ein. Beispielsweise für CPU-Zyklen, SAN- und NAS-Storage-Nutzung, die Anzahl der Entwicklungsstunden oder Anrufe beim Helpdesk (Tipp: In 10-Minuten-Schritten abrechnen).

Schließlich existiert nichts, was die Collaboration mehr beflügeln würde als der Streit darüber, ob die Beträge auch akkurat in die richtigen Budgetbeutel geflossen sind.

ROI-Zwang

Wenn Sie erreichen wollen, dass erfolgskritische Projekte nicht finanziert werden, sollten Sie mit Nachdruck darauf bestehen, dass der IT-Governance-Prozess einen klaren, greifbaren ROI aufweisen muss. Das führt geradewegs in die Obsoleszenz - während Technologien, die den Fachbereichen dabei helfen könnten, die Kundenzufriedenheit zu steigern, nur belächelt werden. Ebenso wie die, die sich für deren Einsatz stark gemacht haben.

Nach mir die IT-Projekt-Sintflut

Eine weitere Erfolgsformel für IT-Fehlschläge besteht darin, den Projektabschluss so zu definieren, dass die IT-Arbeit getan ist, wenn die Software den Anforderungen und Spezifikationen entspricht. Wenn sich dann das Management beschweren sollte, dass die Software nicht so funktioniert, wie sie soll, sind Sie in einer traumhaften Position und können Sätze wie "Wenn die Software die Specs erfüllt, funktioniert sie auch so, wie sie soll." droppen.

Sollte das nicht zur erwünschten Wirkung führen, können Sie immer noch ausweichen auf: "Dann waren wohl die Anforderungen nicht richtig gewählt.". Der Fehler liegt jedenfalls nicht bei Ihnen, sondern ausschließlich bei denen, die die Spezifikationen abgesegnet haben.

Wenn Sie allerdings Interesse am Erfolg von IT-Projekten haben, sollten Sie diese am angestrebten Geschäftszweck ausrichten (beispielsweise die Sales-Effektivität erhöhen) und nicht an der Software selbst.

Projekt-Sponsoren

In Projektmanagement-Kreisen gilt es als offenes Geheimnis, dass jedes Projekt einen Business Sponsor braucht, wenn es in Erfolg kulminieren soll. Wenn der Fail nur eine Frage der Zeit sein soll, bestimmen Sie einfach einen solchen Sponsor.

Projektsponsoren - also echte Sponsoren, nicht solche, die nur so heißen - brennen dafür, dass ihre Projekte erfolgreich sind und sind auch bereit, dafür Risiken einzugehen. Ein Mensch, dem diese Rolle zugewiesen oder unter Umständen sogar aufgezwungen wird, dürfte diese Motivationslage sehr wahrscheinlich vermissen lassen.

Head in the Clouds

Eine Cloud-Computing-Strategie kann ebenfalls den Pfad zu einem beachtlichen IT-Fail eröffnen. Zumindest wenn von der Strategie auf die Lösung geschlossen wird: Sie müssen ja in die Cloud, darum ist Sinn und Zweck der Strategie, dort hin zu kommen. Auf keinen Fall sollten Sie den Fehler begehen und über diesen Sachverhalt länger als nötig nachdenken. Verdrängen Sie einfach Dinge wie Architekturfragen oder Terms of Services. Das führt am Ende nur dazu, dass Sie irgendwann auf den Gedanken kommen, die Services wären das, was Sie brauchen und die Cloud nur der Weg zum Ziel.

Soll das mit der Cloud-Strategie hingegen etwas werden, gilt die alte Regel: Form follows function. Und Services sind in diesem Fall die "functions", die unter Umständen in cloudifizierter Form verwirklicht werden.

Agiles Offshoring

Agile Methoden haben viele Vorteile. Damit sie zum Erfolg führen, ist ein hohes Level an informeller User-Beteiligung unabdingbar, damit Kurskorrekturen zwar in hoher Frequenz möglich sind, aber klein ausfallen, die Entwickler jeden Tag Fortschritte sehen können und auch das User-Akzeptanz-Testing nicht zu kurz kommt. Offshoring bringt einen wesentlichen Benefit: geringere Kosten. Was allerdings nicht läuft, ist ein hohes Level an informeller User-Beteiligung.

Wenn Sie nun zwölf verschiedene Zeitzonen mit Sprachbarrieren, kulturellen Unterschieden und Videokonferenzen als einzige Interaktionsmöglichkeit kombinieren, wird es mit dem Agile-Erfolg diffizil.

Natürlich lässt sich auch Agiles Offshoring bewerkstelligen, aber das ist ein komplexes Unterfangen und keinesfalls für IT-Abteilungen geeignet, die im Agile Game noch neu sind. Ist das der Fall, sollten Sie sich zwischen Agile und Offshoring entscheiden.

Unterbrechungspotenzierung

Nachhaltige IT-Fails lassen sich auch erzeugen, indem Sie darauf bestehen, dass jeder im Team Multitasking betreibt. Schließlich ist die Fähigkeit, mehrere Dinge gleichzeitig zu tun, äußerst erstrebenswert.

In der Realität ist ausuferndes Multitasking lediglich der Produktivität und Qualität abträglich und erhöht das Stresslevel ungemein. Wann immer Sie die Versuchung verspüren, ein Mitglied Ihres Teams darum zu bitten, sich mit etwas anderem zu beschäftigen, sollten Sie daran denken, dass Menschen nicht wirklich Multitasking-fähig sind. Das Beste was sie tun können, ist von einem Task zum nächsten zu wechseln. Jedes Mal wenn Sie das tun, geht dabei Zeit verloren, um sich mental neu auszurichten. Je mehr Konzentration eine Aufgabe erfordert, desto mehr Zeit kostet das "Switchen" zwischen den Tasks.

Projektitis

Wenn Sie sich zum Ziel gesetzt haben, dass alle IT-Projekte substanziell mehr Zeit in Anspruch nehmen, dabei mehr kosten und unterirdische Ergebnisse zu Tage fördern sollen - dann empfiehlt sich folgende Vorgehensweise: Sie starten bei möglichst dünner Personallage jede Menge neuer Projekte, um einfach alles was gefordert wird, umzusetzen und schieben ihre IT-Experten von einem Projekt zum nächsten.

Wenn Ihnen dagegen etwas daran liegt, dass Ihre IT eine gute Reputation vorweisen kann, sollten Sie nur eine Regel umsetzen: Jedes Projekt, das gestartet wird, wird mit voller Mannschaft gefahren. Das heißt: Projekte, die warten, bis alle Beteiligten daran arbeiten können, gibt es nicht.

Ewiges Schattenboxen

Keine Frage: Wenn Fachabteilungen hinter dem Rücken der IT-Abteilungen ihre eigenen technischen Lösungen einziehen, kann das verheerende Folgen haben. Das ist allerdings nur ein Teil der Geschichte. Die Fachbereiche greifen nämlich in der Regel auf DIY-Lösungen zurück, weil die IT nicht genügend Manpower zur Verfügung hat.

Dennoch ist es schon rein logistisch ein unmögliches Unterfangen, jede Form der Schatten-IT aus Unternehmen zu verbannen. Ganz zu schweigen davon, dass der IT in diesem Fall die Rolle des allmächtigen Verhinderers einnimmt, was ihrer Reputation alles andere als zuträglich ist.

Schwarz vs. Weiß

Zum Abschluss noch ein Dauerbrenner, wenn es darum geht die IT zu versenken: Antworten Sie auf Anfragen einfach immer mit Ja oder Nein. Letzteres führt zu sinkender Reputation und der Beschädigung von Arbeitsbeziehungen. Ersteres dazu, dass Sie Dinge versprechen, die Sie am Ende nicht halten können.

Die richtige Antwort wäre: "Das können wir machen - und zwar unter folgenden Voraussetzungen…"

So klären Sie über die Erfordernisse auf, die nötig sind, um die Erwartungen zu erfüllen, ohne dabei zuviel zu versprechen. Im Anschluss folgt dann auch eher eine Diskussion als ein Streitgespräch. (fm)

Dieser Beitrag basiert auf einem Artikel unserer US-Schwesterpublikation CIO.com.