Die Lücke schließen

Servicekatalog und SLA in der Sprache der Nutzer

22.02.2017
Robert Sieber verfolgt das Ziel die Lücke zwischen der IT und den Unternehmensprozessen zu schließen. Ideen und kontroverse Ansätze zum notwendigen Wandel der IT, veröffentlicht Robert Sieber in seinem Blog und Podcast. Er ist auch Initiator und Organisator eines Barcamps für IT-Service-Management. In 18 Jahren war er in verschiedene Bereiche der IT tätig: Administration, Planung, Architektur, Consulting, Service-Management, Softwareentwicklung und Vertrieb.
Der Servicekatalog ist eine Voraussetzung, damit die IT sich zum Treiber der Digitalisierung entwickeln kann. Das scheitert, weil der IT-Servicekatalog unverständlich ist und an den Bedürfnissen der Anwender vorbei geht.

Salesforce zum Beispiel hat ein übersichtliches und vor allem klar definiertes Angebot. Interessenten und Kunden wissen genau welche Leistungen sie erhalten. Selbst der Preis ist transparent. Zusätzlich kann ich die Leistung 30 Tage ohne Verpflichtungen testen und ausprobieren, ob das Produkt zu meinen Prozessen im Vertrieb oder Service passt.

Servicekataloge und SLAs sollten für jeden Kunden leicht verständlich sein.
Servicekataloge und SLAs sollten für jeden Kunden leicht verständlich sein.
Foto: Dean Drobot - shutterstock.com

Genau diese Punkte und die Tatsache, dass der Service direkt via Internet nutzbar ist, machen Software-as-a-Service Angebote für Fachabteilungen so attraktiv. Genau das bestellen, was gerade benötigt wird und vor allem gleich mit der Nutzung beginnen.

Cloud-Anbieter im Bereich der Infrastruktur gehen den gleichen Weg: Aufstellen eines Servicekatalogs mit SLAs und Preisen. Ein Blick auf Amazon AWS zeigt allerdings, dass es in diesem Bereich vor allem mit den transparenten Preisen schwierig ist. Kunden müssen ganz schön viel über das Laufzeitverhalten ihrer Instanzen wissen, um erahnen zu können, was es monatlich kostet. Auch hier gilt: der Service steht nach kurzer oder gar keiner Wartezeit zur Verfügung.

Schatten-IT

Ein wunderbarer Ausgangspunkt für die Schatten-IT. Während früher eigene Komponenten (Server, Storage und Software) beschafft und dies mit dem eigenen Budget in Einklang gebracht werden musste, bekommen Fachabteilungen heute die Leistungen auf Basis monatlicher, kurzfristig kündbarer Zahlungen.

Was veranlasst Fachbereiche eigene IT-Umgebungen aufzubauen und zu betreiben?
Auf der einen Seite sind es die transparenten Angebote und die Flexibilität der externen Anbieter, die es ermöglichen sehr flexibel auf die wechselnden Anforderungen zu regieren. Auf der anderen Seite ist es die folgende Sicht auf die unternehmensinterne IT:

  • IT-Abteilung stellt Technologien zur Verfügung, aber keine Lösungen

  • IT zeigt wenig Verständnis für die Abläufe im Unternehmen, Sicherheit geht vor

  • von der Anfrage einer Lösung bis zur Realisierung vergeht sehr viel Zeit

  • hohe Kosten der IT mit nicht transparenter Verrechnung

Kommt dann noch das Thema Benchmarking der IT-Kosten am externen Markt dazu, steht schnell Outsourcing von Teilen oder der gesamten IT auf dem Plan. Die Erfahrung zeigt, dass solche Vorhaben das Thema Schatten-IT weiter beflügeln.

Was muss sich ändern, damit Unternehmens-IT der erste Ansprechpartner für die Fachabteilungen wird?
Im Wesentlichen sind es drei Aspekte, die ausgeprägt werden müssen:

  • klar definierter Servicekatalog mit transparenter Preisgestaltung

  • Ausrichtung des IT-Managements auf die Prozesse und Wertschöpfung des Unternehmens

  • Etablierung einer Sourcingstrategie von internen und externen Leistungen

Welten verbinden

Die Herausforderung liegt vor allem darin, dass Fachabteilung und IT in verschiedenen Gedankenwelten verhaftet sind. Dadurch entstehen unnötige Reibungspunkte innerhalb des Unternehmens.

Die Aufgabe besteht darin, die angebotenen IT-Dienstleistungen auf die Prozesswelt des Unternehmens zuzuschneiden. Das heißt, Dienste so zu gestalten, zu benennen und zu beschreiben, dass die Mitarbeiter aus den Fachabteilungen eine Verbindung zu ihrer Arbeit herstellen können. Sie sollten den Nutzen sofort erkennen und verstehen können, was sich dahinter verbirgt. Auch sollten Dienste so entwickelt werden, dass sie einen Wert für die Fachabteilungen haben oder bestehende Einschränkungen beseitigen. Das sind die Aufgaben der IT.
Damit hat sie einen entscheidenden Vorteil gegenüber allen externen Anbietern. Niemand hat so viel Wissen über die Prozesse und Wertschöpfung im eigenen Unternehmen. Dieses Wissen gilt es aufzubauen, zu pflegen und zu nutzen.

Der kritische Erfolgsfaktor für einen Servicekatalog ist die Abbildung der realen Abläufe im Unternehmen. Niemand hat Nutzen von einem technischen Servicekatalog aus dem Dienste wie eMail oder Internetzugang bestellt werden können. Es muss ein Business-Service-Katalog sein. Die Fachabteilungen möchten "Rechnungen stellen", "Angebote erstellen" oder "Lieferschein drucken".
Genau in dieser Sprache, der Sprache der Endanwender, sollte ein Servicekatalog abgefasst sein.

Auf die Sprache des Kunden gemappt - Services so definieren, dass der Kunde versteht, was er kauft.
Auf die Sprache des Kunden gemappt - Services so definieren, dass der Kunde versteht, was er kauft.
Foto: Robert Sieber

Beispiel: Die normale Kommunikation sieht häufig so aus: "Nächste Woche ist der Druckserver dd-print-01 nicht verfügbar". Klare technische Ansage - der Nutzer versteht aber nicht, was das mit seiner Tätigkeit zu tun hat. Tickets, Eskalation und Unzufriedenheit auf allen Seiten sind die Folge. "Rechnungsdruck ist in der letzten Augustwoche wegen Wartungsarbeiten nicht möglich" hätte die Fachabteilung verstanden.

Auf diese Art lässt sich die Lücke zwischen der Fachabteilung und der Technologie schließen. Dieses geschäftsfokussierte IT-Management muss sich durch alle Bereiche der Serviceerbringung ziehen. Der Service-Konsument und die Unternehmensprozesse sind die absolut kritischen Erfolgsfaktoren jeglicher Serviceerbringung. Deswegen muss er unbedingt in den Fokus aller Überlegungen & Maßnahmen gestellt werden. Damit kann die IT zum Teil der Wertschöpfungskette werden.

Vorgehensweise

Der erste Schritt ist es, die Prozesswelt des Service-Konsumenten zu verstehen. Womit schafft die Fachabteilung einen Wert für das Unternehmen? Welche Arbeitsabläufe sind kritisch?
Es ist ein wichtiger Schritt, die Prozesse, Arbeitsschritte und Sprache der Fachabteilungen zu verstehen.

Der CIO darf beide Welten verstehen und die Lücke schließen.
Der CIO darf beide Welten verstehen und die Lücke schließen.
Foto: Robert Sieber

Damit wird die Grundlage für eine reibungslose Kommunikation zwischen den IT-Experten und den Anwendern gelegt. Es könnte an dieser Stelle der Gedanke aufkommen, dass vorhandene Dienste einfach nach den Begriffen der Fachabteilung benannt werden müssen, um die Situation zu verbessern. Dies ist allerdings ein Trugschluss. Der reine Namenswechsel ist sinnlos und hat keinerlei Erfolgsaussichten. Einen wirklichen Nutzen hat weder die Fachabteilung noch die IT. Alten Wein in neuen Schläuchen kann niemand gebrauchen. Den eingeschlagenen Weg bis zum Ende zu gehen, ist essentiell für den Projekterfolg.

Allein das Wissen um Prozesse, Arbeitsschritte und Fachbegriffe des Unternehmens bringt niemanden weiter. Im zweiten Schritt muss eine Verbindung zwischen den Geschäftsprozessen und den IT-Komponenten hergestellt werden. Die Gedankenwelten müssen verbunden werden. Was wird benötigt, damit das Drucken von Rechnungen funktioniert? Die IT wird in die Lage versetzt, unter anderem folgende Fragen zu beantworten:

  • Welche Komponenten sind betroffen?

  • Welche Auswirkungen hat ein Ausfall?

  • Was ist die Ursache eines Ausfalls?

  • Wen muss ich informieren?

Allerdings erweist sich dieser Schritt im ersten Ansatz als sehr komplex. Die Lücke zwischen Prozess und IT-Service ist einfach zu groß. Eine weitere Zerlegung der Prozesse in sinnvolle Arbeitsschritte und Teilprozesse ist notwendig. Ein Rezept gibt es dafür nicht. Es wird sich innerhalb dieses Schrittes schnell herausstellen, ob die Detailtiefe ausreichend ist oder nicht. Bei sehr starker Zerlegung entstehen viele Teilprozesse oder Arbeitsschritte, die mit der IT verbunden werden wollen. In dieser Situation ist es sinnvoll zu priorisieren und zu gruppieren. Dann können die einzelnen Gruppen schrittweise bearbeitet werden.
Verzichtet man darauf, wird schnell die Situation eintreten, dass ein Prozess von der gesamten IT abhängig ist. Damit ist niemandem geholfen.

Die Zerlegung der Prozesse verringert die Lücke zur IT. Eine sinnvolle Zuordnung ist allerdings immer noch nicht möglich. Es fehlt ein entsprechendes Bindeglied. Nun müssen die sogenannten Business-Services abgeleitet werden. Dabei handelt es sich um ein virtuelles Objekt, welches sowohl für die IT als auch für die Fachabteilung einen Wert hat: geschäftsfokussierte IT-Dienste.

Service-Architektur

Sie dürfen die Abhängigkeiten zwischen Menschen, Prozessen und der IT in Ihrem Unternehmen kennen. Eine Service-Architektur hilft die Zusammenhänge zu verstehen und transparent zu machen.

Um diese Klarheit und Transparenz zu schaffen, benutze ich ein Werkzeug: OBASHI. OBASHI ist eine Sammlung von Regeln und Gesetzen, die das Erstellen und Interpretieren von Diagrammen vereinfacht. OBASHI selbst ist ein Akronym:

OBASHI schafft Transparenz mit Hilfe einfach verständlicher Business- & IT-Diagramme
OBASHI schafft Transparenz mit Hilfe einfach verständlicher Business- & IT-Diagramme
Foto: Robert Sieber

Ein klar definiertes Angebot zu transparenten Preisen. Der Servicekatalog ist eine Voraussetzung, damit die IT sich zum Treiber der Digitalisierung entwickeln kann. Das scheitert, weil der IT-Servicekatalog unverständlich ist und an den Bedürfnissen vorbei geht.
So bauen Sie von oben nach unten Ihre Servicearchitektur auf. Sie stellen sicher, dass der Service immer kundenorientiert ist. Den Verrechnungspreis ermitteln Sie von unten nach oben. OBASHI ist ein einfaches und gleichzeitig sehr mächtiges Werkzeug zur Visualisierung.

Service Level und Abrechnung

Die definierten Business Services bilden die Grundlage für den Servicekatalog und das IT-Management. Es ist wichtig stringent der Methodik zu folgen und beispielsweise auch SLAs und die interne Leistungsverrechnung auf diese Basis zu stellen.

Der SLA muss für das Geschäft relevante Messpunkte enthalten. Diese zu definieren ist in den meisten Fällen nicht einfach, wenn es über Verfügbarkeit und Wiederherstellungszeit hinausgehen soll. Am Beispiel eines Webshops lässt sich das sehr gut verdeutlichen, was geschäftsfokussierte Kriterien sind: die reale Dauer eines Einkaufs, also: Produkt suchen, Detailseite anschauen, in den Warenkorb legen und Bestellung abschließen, hat hohe Auswirkung auf die Abbruchrate. Je länger es dauert, umso höher ist die Wahrscheinlichkeit, dass der Kunde wo anders bestellt. Damit hat dieser Messwert Relevanz für die Fachabteilung und sollte ermittelt und berichtet werden. Es gilt der Grundsatz, dass Messwerte so nah wie möglich am Endnutzer oder Kunden erhoben werden sollten, um eine sinnvolle Aussage zu haben. Diese müssen dann mit detaillierten Messwerten auf technischer Basis ergänzt werden - das ist Sache der IT und interessiert die Fachabteilung nicht.

Gleiches gilt für die Abrechnung der Dienstleistung. Eine pauschale Umlage oder eine Verrechnung verbrauchter CPU-Zeit und Arbeitsspeicher wird auf wenig Verständnis bei der Fachabteilung treffen. Es gilt intelligente, prozessnahe Abrechnungsmodelle zu entwickeln:

  • pro gedruckter Rechnung

  • pro Buchungssatz oder

  • pro abgefertigtem LKW.

Eine Unternehmens-IT hat gegenüber externen Anbietern viele Vorteile. Der Schlüssel zum Erfolg ist ein Servicekatalog auf Basis des geschäftsfokussierten IT-Managements. Er schließt die Lücke zwischen Fachabteilung und IT. Ob die Leistungen intern oder extern erbracht werden, ist Sache der intelligenten Sourcingstrategie und Thema für einen eigenen Beitrag.