Als größte Herausforderung habe sich jedoch weniger die Technik als vielmehr die Aufgabe erwiesen, den Mitarbeitern die neue Mobillösung schmackhaft zu machen und sie von der damit einhergehenden veränderten Arbeitsweise zu überzeugen. „Man musste den Leuten klar machen, worin der Nutzen des Systems besteht - eine neue elektronisch unterstützte Form des organisierten und strukturierten Arbeitens war angesagt“, so der Change-Management-Spezialist bei Continental. Die mit der Einführung der CRM-Lösung verbundenen psychologischen Barrieren werden seiner Ansicht nach immer noch weit unterschätzt. „Man kreiert ein neues System, das für sich spricht, und geht selbstverständlich davon aus, dass sich die User mit wahrer Begeisterung darauf stürzen und es dann konsequent anwenden.“ Das sei jedoch nicht der Fall. Besonders bei Mitarbeitern, die bisher ein „freizügigeres“ Arbeiten gewöhnt seien, stoße man

oft auf heftige Widerstände. Das Unternehmen habe jedoch erkannt, dass ein CRM-System nur so effektiv wie seine Nutzung sein könne. Demnach werde bei Continental stets ein Teil des Budgets für akzeptanzfördernde Maßnahmen wie intensive Trainings hinsichtlich der Applikation und der damit verbundenen Geschäftsprozesse verwendet.

Zehn CRM-Gebote aus dem Hause Continental Aus Erfahrung wird man klug - Projektleiter Hans Borchert fasst die im Zuge des Moses-Projekts gelernten Lektionen zusammen:

•Ein CRM-Projekt braucht von Anfang an eine klare Mission.

•CRM ist stets als umfassender Ansatz (inklusive Training und Support) und nicht nur als Applikation zu verstehen.

•Bei der Definition der Anforderungen an die Lösung müssen zunächst die Prozesse etrachtet und dann erst die entsprechenden Funktionen festgelegt werden.