Cheffing

So führen Sie von unten

Kommentar  25.05.2020
Von   


Management-Beraterin, Diplom-Biologin und Autorin Gudrun Happich agiert mit ihrem Galileo Institut für Human Excellence seit rund 20 Jahren als Sparringspartnerin für Leistungsträger in Top- und Schlüsselpositionen.
Das C-Level spielt im digitalen Wandel eine Schlüsselrolle - Stichwort Cheffing. Lesen Sie, wie Sie als Bindeglied zwischen Topmanagement und Mitarbeitern führen.

Der digitale Wandel ist das Thema der vergangenen Jahre und wird es auch noch einige Zeit bleiben. Angetrieben von der IT, hat die digitale Transformation längst alle Unternehmensbereiche erfasst. Ausgelöst durch die vierte industrielle Revolution - Industrie 4.0 - passt sich die gesamte Arbeitsweise nach und nach dem technologischen Fortschritt und den Möglichkeiten der digitalen Welt an. In der Industrie mit der Produktion 4.0 ebenso wie in Sachen Personal mit Arbeit 4.0. Die Veränderungen und damit auch die Anforderungen an moderne Führung sind immens.

Digitaler Wandel ohne Mitarbeiter ist kein Wandel. C-Level-Führungskräfte müssen deshalb Initiative ergreifen und visionär als Motivatoren an der Spitze des Change-Prozesses voranschreiten.
Digitaler Wandel ohne Mitarbeiter ist kein Wandel. C-Level-Führungskräfte müssen deshalb Initiative ergreifen und visionär als Motivatoren an der Spitze des Change-Prozesses voranschreiten.
Foto: Denys Yelmanov - shutterstock.com

Fakt ist, dass Change Management und Digitalisierung nur gelingen können, wenn C-Level-Führungskräfte, Topmanagement und Geschäftsführung das Thema leben. Genau das ist eine der größten Herausforderungen der Transformation. Doch wie kann der digitale Wandel aus Sicht der C-Level-Manager gelingen? Die Antwort lautet: Indem sie die Top-Entscheider mit ins Boot nehmen, die Spielregeln verstehen und lernen, sie zu spielen. Und indem sie die größten Fehler vermeiden, die Führungskräfte bei der Transformation machen.

Führungskompetenzen - die Top 3

Eine zentrale Frage der Transformation lautet: Wie kann man ein Unternehmen so aufstellen, dass es den Anforderungen einer neuen Generation von Mitarbeitern ebenso wie der durch Digitalisierung und Globalisierung gestalteten VUKA-Welt gewachsen ist? Antworten liefern New Work und Arbeitswelt 4.0. Beide Begriffe beschreiben auf der einen Seite Führungsagilität mit flachen Hierarchien, Selbstorganisation, demokratischer Führungskultur und dezentralen Entscheidungen. Auf der anderen Seite die mit dem digitalen Wandel einhergehende Individualität mit kreativen Freiräumen und Mitarbeiterbeteiligung bei Strategieentscheidungen. Bedarf es also eines Umdenkens im Leadership-Team?

Die Metastudie 2019 Führungskompetenzen im digitalen Zeitalter des Instituts für Führungskultur im digitalen Zeitalter (IFIDZ) bestätigt, dass die Anforderungen an die Führungskräfte durch die Transformation komplexer werden. Sie basiert auf 61 Studien und Umfragen zum Thema Führung und Leadership zwischen 2012 und 2018. Ein Ergebnis: Trotz aller Digitalisierung bleibt die Beziehung von Mensch zu Mensch das Wichtigste. Insgesamt werden 86 Führungskompetenzen als relevant aufgeführt. Hier die Top 3:

  1. Kommunikationsfähigkeit (57 Prozent)

  2. Veränderungsfähigkeit (39 Prozent)

  3. Wertschätzung (33 Prozent)

Wer also den digitalen Wandel gestalten will, muss Change-Management können und Mensch bleiben.

Change Management ist mehr als Mitarbeiter führen

Bei aller Veränderungsfähigkeit und Zwischenmenschlichkeit gilt es, im Rahmen der Transformation Folgendes zu hinterfragen: Wie ist der Spagat zwischen der Erwartungshaltung der Mitarbeiter und den Anforderungen der Unternehmensspitze zu schaffen? Die Angestellten müssen durch den digitalen Wandel geführt werden, auch über teilweise so hohe Hürden hinweg, dass "wir das im Unternehmen schon immer so gemacht haben". Topmanagement und Geschäftsführung erwarten, den Change-Prozess voranzutreiben, obwohl häufig die erforderlichen Strukturen nicht vorhanden sind und eine C-Level-Mentalität nach dem Motto "Mach mal!" vorherrscht.

In dieser Position zwischen Mitarbeitern und Topmanagement dürfen Führungskräfte nicht vergessen, dass die Transformation ein fortlaufender Prozess der Veränderung ist. Entsprechend benötigt der Veränderungsprozess Zeit. Change-Management gelingt nicht von heute auf morgen und auch nicht, indem das Leadership-Team die Veränderung einfach beschließt. Digitaler Wandel ist Teamwork und entsprechend funktioniert die Veränderung dann am besten, wenn es klappt, die Menschen auf allen Ebenen des Unternehmens mitzunehmen.

Als langjähriger Executive Coach für Geschäftsführer und erfahrene Führungskräfte habe ich die Erfahrung gemacht, dass aktuell nahezu jede Führungskraft auf C-Level-Ebene in besonderem Maße vor der Herausforderung der Führung im Rahmen der Transformation steht. Die Auswertung von mehr als 100 persönlichen Interviews als Sparringspartnerin mit C-Level-Führungskräften in Unternehmen der Größe 200 bis 5000 Mitarbeiter in Deutschland, Österreich und der Schweiz hat ergeben, dass die Führung im digitalen Wandel auf vier Ebenen entscheidend ist:

  1. Den eigenen Chef führen: Topmanagement und Geschäftsführung müssen nicht nur für Change Management begeistert werden, sie müssen die Transformation auch vorleben.

  2. Mitarbeiter führen: Führen bedeutet in diesem Fall, die Mitarbeiter durch Teambuilding und individuelle Gespräche über Ziele und Herausforderungen des digitalen Wandels mitzunehmen. Change Management klappt am besten, wenn alle beteiligt sind.

  3. C-Level-Führungskräfte führen: Veränderungsprozesse im Führungsteam auf gleicher Ebene anstoßen und gezielt Impulse im Rahmen der Transformation setzen. Die richtigen Botschaften absenden und glaubwürdig bleiben - im Leadership-Team.

  4. Sich selbst führen: Das heißt zu lernen, Zusammenhänge zu erkennen, kritische Situationen professionell zu lösen und Spielregeln der Unternehmenspolitik zu beherrschen. Nur, wer sich nicht in Mikropolitik verliert, kann das nächste Level erreichen und den digitalen Wandel gestalten.

Cheffing als Change-Faktor

Das "Cheffing" ist ein wichtiger Faktor der digitalen Transformation. Denn wie soll der digitale Wandel gelingen, wenn die Top-Entscheider nicht mitziehen? Das kann nicht funktionieren, denn Transformation ist Chefsache. 60 bis 80 Prozent aller Change-Projekte scheitern, weil die Unternehmensspitze nicht vorangeht.

Ein Klient zeichnete in meinem Führungskräfte-Coaching einmal das Bild eines Busses, der alle Mitarbeiter zum Change-Management-Crashkurs bringt und wenn alles gelaufen ist, kommt der Bus wieder und fertig. Jeder, der einen Change-Prozess begleitet hat, sollte wissen, dass das in der Praxis nicht funktioniert. Ob man will oder nicht, alle Mitarbeiter orientieren sich am Chef. Lebt der nicht vor, was er von den Beschäftigten fordert, bleibt der Wandel aus. Wer also digitalen Wandel vorantreiben will, muss seinen Chef als Spitze im Change Management führen.

So wie bei einem Klienten, der als Prokurist in einem internationalen Konzern. Im Executive Coaching berichtete er mir, dass er vor einer Vorstandssitzung eine Entscheidung gegen sein Projekt befürchtete. Das wäre richtungsweisend, weil gleichbedeutend mit dem Aus seiner Change-Idee gewesen. Die Aufgabe im Führungskräfte-Coaching lautete also: "Wie können ein Gespräch oder Vortrag so gelenkt werden, dass die Entscheidung in eigenen Sinne fällt?"

Die Lösung war, dass sich mein Klient nicht auf rein fachliche Argumente und Informationen stützt. Denn ganz oben in der Hierarchie gelten andere Spielregeln als im mittleren Management. Das trifft auch im Change-Management und der digitalen Transformation zu. Chefs werden auf Entscheiderebene anders geführt als Mitarbeiter im Team. Denn vielmehr als nur um sachlich korrekte Entscheidungen geht es oft darum, auch als Gewinner der unternehmenspolitischen Spielchen hervorzugehen. Nur wer vernetzt denkt, kann gewinnen. Wenn wichtiger als die Frage nach der Kausalität die Frage ist, was wie aufeinander Einfluss nimmt und welche Wirkungen diese Verknüpfungen erzeugt.

Wir entwickelten also eine Strategie, die dies berücksichtigte - mit dem Ziel, genau die zwei Vorstandsmitglieder für die Transformation zu gewinnen, auf deren Wort der Vorstandsvorsitzende besonders vertraute. Mit diesen beiden Verbündeten wollten wir das Thema für uns entscheiden. Das Cheffing ist in diesem Fall gleichzeitig ein Beispiel für Führung auf gleicher Ebene.

Über die Allianz hinaus wählte mein Klient seine Argumentation so, dass sie der wertbasierten Philosophie des Vorsitzenden entsprach und unterstrich die Bedeutung der Mitarbeiterpotenziale für den nachhaltigen Unternehmenserfolg und die Transformation. Diese Vorgehensweise war erfolgreich, auch weil er die folgende Checkliste verinnerlicht hatte:

  • Zielklärung: Was möchte ich genau? Diese Frage gilt es sich immer erst selbst zu beantworten, bevor man dem Chef ein Anliegen vorbringt.

  • Situation beiderseits berücksichtigen: Wer sich in sein Gegenüber versetzen kann, wird Argumente gezielter einsetzen. Welche Bedürfnisse hat mein Chef und wie kann ich diese erfüllen, ohne von meinem Ziel abzuweichen.

  • Hierarchieunterschied beachten: Vertrauen ja, aber nicht die Augenhöhe missachten, Chef bleibt Chef. Wenn der Vorgesetzte aber nicht mehr um seine Anerkennung kämpfen muss, wird er eher zuhören und kompromissbereit sein.

Change Management auf Augenhöhe

Andere Regeln als für das Spiel um Macht auf Führungsebene gelten bei der Mitarbeiterführung. Das Team wird eine ehrliche und offene Kommunikation zur Transformation immer hoch anrechnen. Meine Erfahrung als Executive Coach zeigt, dass C-Level-Führungskräfte sich eher weiterentwickeln, wenn sie die Menschen mitnehmen. Eine Chance: Werden Sie zum Role Model. Je erfolgreicher Sie sich selbst entwickeln, desto besser sind die Mitarbeiter abzuholen, zu entwickeln und zu begeistern. Und: Je besser Sie sich auf die Zukunft vorbereiten, die eigene Entwicklung vorantreiben und das Potenzial der Mitarbeiter steigern, umso leichter ist der Weg der Transformation in die Zukunft des Unternehmens.

Damit noch einmal zurück zur IT als wichtige Triebfeder des digitalen Wandels. In Führungskräfte-Coachings lernte ich viele CIOs, CTOs oder CDOs kennen, die zur Gestaltung der Transformation eingestellt wurden. Auf meine Frage, was sie dazu am dringendsten benötigen, erhielt ich meist eine der drei folgenden Aussagen:

  • "Ich brauche nur eine bessere Struktur, dann läuft die Transformation schon."

  • "Wenn die Prozesse besser sind, dann klappt der digitale Wandel von selbst."

  • "Mit dem richtigen Tool (Scrum, Kanban, etc.) machen die Mitarbeiter automatisch, was sie sollen."

Dem möchte ich entgegenhalten, dass digitaler Wandel ohne Mitarbeiter kein Wandel ist. Gleiches gilt auch für die Transformation. Mein Tipp: Nehmen Sie die Mitarbeiter ebenso wie das Topmanagement und ihren Chef mit auf die Reise durch den digitalen Wandel. Ansonsten kann bei Veränderung und Transformation manch einer auf der Strecke bleiben.

Fehler, die Sie vermeiden sollten

  • Übertragen Sie alte Lösungen nicht auf die neue Umgebung. Aussagen, wie "wir haben das immer so gelöst", kommen schnell besserwisserisch statt wissend an. Stellen Sie lieber die richtigen Fragen und nähern sich den Mitarbeitern als Mensch nicht als Führungskraft.

  • Vergessen Sie die Mikropolitik im Unternehmen nicht. Wichtig zu wissen ist aber, dass auf oberster Führungsebene andere Spielregeln gelten. Dessen sollten Sie sich bewusst sein. Denn wer die Regeln missachtet, der droht das Spiel um Leadership und Führung zu verlieren.

Meine Top 10 der größten Fehler, die Leistungsträger, High Performer, erfahrene Führungskräfte und Macher an der Unternehmensspitze machen, wenn sie den digitalen Wandel und moderne Führung gestalten wollen, können Sie als kostenloses E-Book herunterladen. (pg/fm)