Change Management

Kritisches Denken: Basis für Change

25.10.2019
Von   IDG ExpertenNetzwerk

Sabine Walter arbeitet als Executive Coach mit dem Top- und Mittelmanagement unterschiedlicher Branchen zusammen und entwickelt die Grundsätze sowie Instrumente erfolgreicher Führung weiter.  Die Autorin absolvierte ihre Ausbildung zur Diplom-Betriebswirtin (FH) in Deutschland und Frankreich.

In Veränderungsprozessen spielen Emotionen oft eine große Rolle. Kritisches Denken schafft Transparenz und versachlicht die Debatte. Beides sind Grundlagen für Erfolg.

Veränderungen gehören in unserer heutigen Zeit zum Alltag. Das heißt aber nicht, dass sie gelingen. Studien beweisen, dass drei Viertel aller in Unternehmen angestoßenen Veränderungsprozesse scheitern. Gründe dafür sind u.a. fehlende Transparenz und emotionale, bis hin zu Angst getriebene Diskussionen. Kritisches Denken ist sowohl Haltung als auch Instrument um das zu verändern. Es hilft im ersten Schritt dabei, Sachverhalte umfassend zu analysieren, um sie dann im zweiten Schritt überzeugend zu kommunizieren.

Was ist kritisches Denken?

Karsten Miermans von der Ludwig-Maximilian-Universität in München und leidenschaftlicher "critical thinker" beschreibt kritisches Denken wie folgt: "Kritisches Denken zielt zum einen darauf ab, Denkfehler zu erkennen und diese in Zukunft zu vermeiden. Zum anderen hilft es dabei, kognitive Verzerrungen, also Abkürzungen bzw. Automatismen im Denken, zu unterbrechen."

Karsten Miermans, LMU München: "Kritisches Denken zielt zum einen darauf ab, Denkfehler zu erkennen und diese in Zukunft zu vermeiden. Zum anderen hilft es dabei, kognitive Verzerrungen, also Abkürzungen bzw. Automatismen im Denken, zu unterbrechen."
Karsten Miermans, LMU München: "Kritisches Denken zielt zum einen darauf ab, Denkfehler zu erkennen und diese in Zukunft zu vermeiden. Zum anderen hilft es dabei, kognitive Verzerrungen, also Abkürzungen bzw. Automatismen im Denken, zu unterbrechen."
Foto: Mehaniq - shutterstock.com

Wie gelingt das?

Der erste Schritt dafür ist die Haltung, eine wirklich schlüssige Argumentation aufbauen zu wollen, um all denen, die beispielsweise von Veränderungen betroffen sind, Transparenz zu geben und ihnen dabei zu helfen, sich eine eigene umfassende Meinung zu bilden. Im zweiten Schritt geht es um den Aufbau einer schlüssigen Argumentationskette.

Fragen, die dabei helfen, den Sachverhalt umfassend zu analysieren und zu beschreiben, sind beispielsweise:

Was...
… genau wurde entschieden?
... konkret wird sich ändern?
... sind die Vor- und Nachteile des ausgewählten Vorgehens?
… wären Alternativen?
... was kann schlimmstenfalls passieren?
… kann jeder tun, damit das Schlimmste nicht eintritt?
… für unkontrollierbare oder unvorhersehbare Risiken gibt es?
... kann jeder tun, um die Veränderung zum Leben zu erwecken?

Warum…
… ist diese Veränderung zum jetzigen Zeitpunkt absolut notwendig?
… haben wir uns für diesen konkreten Weg entschieden?
… nehmen wir in Kauf, dass sich bestimmte Dinge verschlechtern?
… sind wir davon überzeugt, dass die Veränderung gelingen wird?
… gibt es keine sinnvolle Alternative zu dem vorgeschlagenen Weg?
… brauchen wir Unterstützung von externen Beratern?
… ist Stillstand noch schlimmer als Veränderung?
… darf das Schlimmste nicht eintreten?

Wer…
… ist alles von der Veränderung betroffen?
… profitiert davon?
… erleidet Nachteile?
… nimmt Schaden?
… sind Schlüsselpersonen für das Gelingen der Veränderung?
… sind wichtige Querdenker?
… kann außerdem unterstützen?

Wann …
… findet der entscheidende erste Schritt statt?
… würden erste Erfolge unserem Unternehmen zu Gute kommen?
… wissen wir, ob diese Veränderung wirklich gelungen ist?
… wäre es zu spät, diese notwendige Veränderung einzuleiten?
... sehen wir, dass wir scheitern werden?
… sollen wir über bestimmte Dinge informieren?
… ist die beste Zeit, Fragen der Betroffenen zu beantworten?
… soll der Veränderungsprozess spätestens abgeschlossen sein?

Wie …
… können wir uns so sicher sein, dass das die richtige Entscheidung ist?
… gelingt es uns, Betroffene von der Notwendigkeit und Dringlichkeit der Veränderung zu überzeugen?
… können wir den Prozess zum Scheitern bringen?
… kann der größtmögliche Schaden entstehen?
… können wir den größtmöglichen Nutzen aus der Veränderung ziehen?
… können wir sicherstellen, dass die Veränderung in der geplanten Zeit und mit den budgetierten Ressourcen gelingt?
… genau soll das ablaufen?
… vermitteln wir unsere Botschaft am besten denjenigen, die von der Veränderung am meisten betroffen sind?

Wo…
… werden zuerst Anzeichen für Erfolg sichtbar sein?
… werden wir am ehesten merken, dass wir etwas an unserem Vorgehen verändern müssen?
… haben wir so etwas schon einmal gemacht und waren erfolgreich?
… außerhalb von unserem Unternehmen / unserem Bereich gibt es ähnliche Überlegungen?
… wird uns dieser Weg hinführen?
… fangen wir an?
… sind low hanging fruit?
… gibt es ähnliche success stories?

Was bringt dieses Vorgehen?

Die aufgeführten Fragen stellen eine Auswahl dar, die Ihnen dabei hilft, Sachverhalte detailliert zu beschreiben und aus den verschiedenen Fakten eine schlüssige Argumentation aufzubauen. Ziel ist es, umfassend zu informieren und Chancen und Risiken gleichermaßen Raum zu geben.

Ferner tragen die Fragen dazu bei, die Zeit und die Ressourcen, die für die wirkliche Vollendung der Veränderungsmaßnahme benötigt wird, realistischer einzuschätzen. Wie Daniel Kahnemann und Amos Tversky unter "planning fallacy" erstmals 1979 zusammenfassten, haben Menschen und damit auch Organisationen die Tendenz, Zeit und Ressourcen, die sie zur Erledigung von Aufgaben benötigen, zu unterschätzen. Das ist auch ein Grund dafür, warum Veränderungsprozesse in drei Viertel der Fälle nicht den gewünschten Nutzen erzielen. Deshalb sind Fragen, die auf die Hindernisse, Widerstände oder nötige Unterstützung abzielen, entscheidend in der Analyse des Sachverhaltes.

Unternehmen, denen es gelingt, kritisches Denken zu nutzen, entwickeln ihre Mitarbeiter nicht nur zu Sparringpartnern auf Augenhöhe, sie treffen auch die besseren Entscheidungen und stärken ihre Fähigkeit, analytisch zu denken.

Die aufgeführten Fragen stellen eine Auswahl dar, die Ihnen dabei hilft, Sachverhalte detailliert zu beschreiben und aus den verschiedenen Fakten eine schlüssige Argumentation aufzubauen.
Die aufgeführten Fragen stellen eine Auswahl dar, die Ihnen dabei hilft, Sachverhalte detailliert zu beschreiben und aus den verschiedenen Fakten eine schlüssige Argumentation aufzubauen.
Foto: sdecoret - shutterstock.com

Karsten Miermans dazu: "Die einfachste Fähigkeit, die durch das kritische Denken gestärkt wird, ist das analytische Denken. Jeder, der kritisches Denken anwendet, lernt, schneller bestimmte Strukturen und Argumente zu erkennen. Wenn man nicht mit diesen Strukturen und Argumente vertraut ist, wird man leicht von den vielen Details komplett überwältigt. Aber wenn man die Struktur von Argumenten durchschaut, kann man sie von den Details abstrahieren. Das heißt, wir haben die Fähigkeit des analytischen Denkens und die Fähigkeit, die Struktur von Ideen zu erkennen."

Das wird auch dazu führen, dass Entscheidungen nicht nur weniger emotional getroffen werden, sondern dass getroffenen Entscheidungen auch weniger emotional und damit angstfreier begegnet wird.

Für alle, die sich mit kritischem Denken vertraut machen möchten, hat Karsten Miermans noch einen Buchtipp: "Die Kunst des klugen Handelns: 52 Irrwege, die Sie besser anderen überlassen" von Rolf Dobelli. Der Autor beschreibt in diesem Buch nicht nur allgemeine Denkfehler oder kognitive Verzerrungen für kritisches Denken, sondern gibt auch Beispiele und Tipps, um schneller und besser Entscheidungen zu treffen. Der Autor zeigt auf, dass manche Denkstrukturen deutliche, vorhersehbare Nachteile haben. Gleichwohl stellt er andere Denkstrukturen dar, mit denen sich solche Nachteile vermeiden lassen.

Kritisches Denken hilft dabei, Entscheidungen rationaler und objektiver zu begründen. In Veränderungsprozessen hilft diese Fähigkeit dabei, Sachverhalte transparent und umfassend darzustellen. Das wirkt überzeugend und hilft, die Veränderungsbereitschaft der Betroffenen zu sichern. Veränderungen haben so eine deutlich größere Aussicht wirklich zu gelingen.