Veränderungsmanagement

Wie Emotionen Change-Prozesse beeinflussen

Kommentar  17.04.2020
Von   IDG ExpertenNetzwerk


Claudia Schmidt, Expertin für Veränderungsmanagement, ist seit 2008 Geschäftsführerin der Mutaree GmbH. Im Rahmen des Projektes Change-Evolution 2020 ist sie Herausgeberin der Change-Fitness-Studie. Schmidt ist auch als Beraterin an der Frankfurt School of Finance & Management, der European Business School und der WHU Otto Beisheim School of Management tätig.
Führungskräfte unterschätzen die Emotionen der Mitarbeiter in Veränderungsprojekten. Warum sie den Gefühlen Beachtung schenken sollten, erfahren Sie hier.
Wenn Führungskräfte bei Veränderungsprojekten die Emotionen der Mitarbeiter ernst nehmen, folgt nach anfänglich emotionaler Ablehnung meist Akzeptanz und rationale Einsicht.
Wenn Führungskräfte bei Veränderungsprojekten die Emotionen der Mitarbeiter ernst nehmen, folgt nach anfänglich emotionaler Ablehnung meist Akzeptanz und rationale Einsicht.
Foto: Pasuwan - shutterstock.com

Change-Untersuchungen zeigen, dass knapp die Hälfte der Unternehmen derzeit 15 bis 60 Veränderungsprojekte parallel stemmen. Doch nur ein Bruchteil davon ist erfolgreich. Change Management ist also eine äußert wichtige und zugleich schwierige Kernaufgabe für alle Organisationen unserer Zeit, weil dabei viele Parameter stimmen müssen: Analyse, Vision, Strategie, Architektur, Kommunikation - doch am wichtigsten, aber auch am schwersten ist es, die Menschen mit Herz und Hand für Veränderungen zu begeistern. Das ist nicht einfach, denn Change-Prozesse besitzen enorme soziale Komplexität. Sie bedeuten für alle Betroffenen eine Abkehr von routinierten Abläufen sowie ein Ausbrechen aus der eigenen Komfortzone. Das erzeugt Skepsis und bringt unweigerlich Emotionen ins Spiel. Denn wenn es gilt, sich von Vertrautem, Liebgewordenem und Erfolgreichem zu trennen, ist das schmerzlich.

Emotionen treten automatisch oder reflexartig auf und sind oftmals ein sozialisiertes oder erlerntes Verhaltensmuster. Sie lassen sich schwer kontrollieren. Emotionen und starke Gefühle irritieren, im beruflichen Umfeld meist noch eindrucksvoller als im Privaten. Daher begegnen ihnen viele Organisationen gerne mit betonter Sachlichkeit. Sie werden vom Management ignoriert oder gar als dysfunktionale Störung empfunden. Denken und handeln kann nie frei von Emotionen sein. Es gibt keinen emotionsfreien, neutralen Zustand. Schon gar nicht in einer Veränderungssituation. Menschen empfinden immer: Freude, Neugier, Enthusiasmus, Ärger, Abwehr, Frustration, Wut, Trauer, Schreck, Schock oder Sorge - natürliche emotionale Reaktionen, die rational schlecht zu steuern oder zu erklären sind. Organisationen müssen daher insbesondere in Veränderungsprozessen die Relevanz von Emotionen nicht nur akzeptieren, sondern auch lernen, professioneller mit ihnen umzugehen.

Emotion treibt Veränderungsprozesse

Positiv betrachtet sind Emotionen im Change-Prozess ein gutes Zeichen, denn sie signalisieren, dass Menschen sich aktiv mit der Veränderung auseinandersetzten. Emotionen sind sogar eine wichtige Voraussetzung für jeglichen organisatorischen Wandel. In der Psychologie geht man von drei Faktoren aus, die das menschliche Verhalten steuern: Emotion, Motivation und Einstellung.

Doch noch immer setzen Führungskräfte lieber auf Macht- und Kontrollmechanismen und wundern sich dann, warum Projekte keinen nachhaltigen Erfolg haben. Dieser tritt nämlich mit deutlich größerer Wahrscheinlichkeit ein, wenn Manager neben den nüchternen Fakten und klaren Zielen auch die Emotionslage im Team wahrnehmen. Ein konstruktiver Umgang mit Emotionen verhindert eine schlechte Stimmungslage und negative Entwicklung. Das erfordert neben der richtigen Haltung und Empathie der Führungskräfte auch eine Wissensgrundlage über den Prozess, den eine emotionale Reaktion in Gang setzt. So folgt im Idealfall einer anfänglichen emotionalen Ablehnung Akzeptanz und rationale Einsicht. Diesen Prozess können und sollten Führungskräfte zu steuern versuchen. Denn erst im Moment der rationalen Einsicht wird die Veränderung erklärbar und verstanden. Nur wenn die Mitarbeiter Verständnis für die Veränderung haben, können sie mit der richtigen Einstellung motiviert ein Veränderungsvorhaben zum Erfolg tragen.

Führungskräften möchte ich in Bezug auf auftretende Emotionen im Change-Prozess folgende Tipps ans Herz legen:

1. Achtsamkeit und Offenheit: Egal, welche Veränderung ansteht, hilft es den Mitarbeitern, wenn ihnen Gefühle zugestanden werden, denn so fühlen sie sich ernst genommen. Das funktioniert immer dann am besten, wenn der Vorgesetzte zunächst seinen eigenen, persönlichen Gefühlen intensive Beachtung schenkt und diese im Dialog mit den Mitarbeitern kommuniziert. Emotionen entstehen meist aufgrund vorhergegangener Erfahrungen in ähnlichen Situationen.

Der Mensch verfügt über ein Emotionsgedächtnis, das viele Informationen speichert und die spontane, emotionale Reaktion beeinflusst. Hat eine Person zum Beispiel in der Vergangenheit schlechte Erfahrungen mit Veränderungssituationen gemacht, so wird sie einer neuen, vergleichbaren Situation automatisch mit Vorbehalten begegnen. Haben die Menschen jedoch bereits gute Erfahrungen mit Veränderungsprozessen gesammelt, stehen sie einer kommenden weiteren Veränderung positiver gegenüber. Es kann sich für Führungskräfte also durchaus lohnen, sich Zeit zu nehmen, um das Emotionsgedächtnis der betroffenen Person kennenzulernen und zu verstehen.

2. Geduld und Zeit: Führungskräfte haben in der Regel zeitlich einen deutlichen Vorsprung gegenüber ihren Mitarbeitern. Sie haben die Notwendigkeit der Veränderung meist schon viel länger im Hintergrund diskutiert und geplant, erwarten jedoch zum Zeitpunkt der Erstinformation der Mitarbeiter eine direkte Akzeptanz.

Führungskräfte sind gut beraten, den betroffenen Mitarbeitern mit Geduld und Zeit zu begegnen, um mit der bevorstehenden Veränderung vertraut zu werden. Diese Zeit können sie nutzen, um mit Mitarbeitern zu sprechen und sie zu beobachten. Wie reagieren sie? Wo benötigen sie Hilfestellung? Sind weitere Informationen erforderlich? Gibt es die Möglichkeit, offene Fragen im direkten Dialog zu klären?

3. Fehler konstruktiv nutzen: Die Wirksamkeit im Change hängt wesentlich von der inneren Haltung und den handwerklichen Fähigkeiten derjenigen ab, die eine Veränderungen gestalten und umsetzen. Das sind in erster Linie die Mitarbeiter. Mut, Wille und Fähigkeit, ein Veränderungsprojekt beherzt anzugehen, auch wenn der Ausgang zunächst unsicher ist, prägt die innere Haltung zur anstehenden Veränderung mit. Dabei spielt die Fehlerkultur, sprich der Umgang mit Fehlern, die dabei nun mal passieren, eine wichtige Rolle. Denn jedes noch so couragierte Vorangehen in die Unsicherheiten einer Veränderungssituationen wird durch den falschen Umgang mit Fehlern im Keim erstickt.

In der Folge trauen sich diejenigen, die in der Umsetzung der Veränderung die Hauptrolle spielen, nichts mehr zu und fallen in alte Gewohnheiten zurück. Fehlt es dann noch an der notwendigen Wertschätzung, die für jede Verhaltensänderungen ein Treiber sein kann, ist ein Scheitern vorprogrammiert. Führungskräfte müssen sich der besonderen Situation und dem angemessenen Umgang mit Fehlern und Wertschätzung bewusst werden und situationsgerecht im Sinne der Erreichung des Veränderungszieles handeln, wenn der Change ein Erfolg werden soll.

Buchtipp: Claudia Schmidt hat in einer Autorengemeinschaft mit Martina Oldhafer, Elisabeth Beil, Felix Nolte und Stephan Schneider das Buch "Change Management in Gesundheitsunternehmen - Die geheime Macht der Emotionen in Veränderungsprozessen" veröffentlicht.