Jeder IT-Entscheider will eine Abteilung leiten, die sich durch ihre Performanz, Präzision und Schnelligkeit auszeichnet. Unglücklicherweise werden die noblen Ziele jedoch regelmäßig von Underperformern untergraben. Mangelnde Kompetenz lässt sich allerdings oftmals gut und über längeren Zeitraum verbergen. Tritt sie dann unverblümt zu Tage, ist es dennoch ein schwieriges Unterfangen, sie zu beseitigen, ohne sich dabei zum neuen Erzfeind des gesamten Teams zu machen.
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Dabei ist es völlig egal, ob es sich nun um einen Mitarbeiter handelt, den Sie übernommen haben oder einen, der sich nach dem Vorstellungsgespräch als weit weniger fähig als zunächst angenommen erweist. Solche Mitarbeiter kämpfen in der IT-Abteilung nicht nur mit ihrer Rolle, sondern sind sich ihrer eigenen Limitierungen oft auch nicht bewusst beziehungsweise unfähig, diese überhaupt zu erkennen.
In einem solchen Fall ist, wie man in Bayern sagen würde, "Hopfen und Malz verloren". Das weiß auch Leon Adato, Chef-Geek beim Softwarehaus SolarWinds: "In einem solchen Fall können Sie nur eines tun: den betreffenden Mitarbeiter so schnell wie möglich aus seiner Rolle herausnehmen."
Mit Mitarbeitern umzugehen, die die Performance des Teams behindern, kann eine zeit- und energieraubende Aufgabe darstellen. Vorsichtiges Beobachten und taktische Beratung können Sie dennoch zu klugen Lösungen führen: Die folgenden sieben Schritte helfen Ihnen dabei, Performance-Einbrüche zu verhindern und ein IT-Team mit maximaler Kompetenz aufzustellen.
1. Problem identifizieren
Wenn ein Teammitglied sich wiederholt als unfähig erweist, eine ihm zugewiesene Aufgabe im vorgegebenen Zeitrahmen zu erfüllen, ist es wichtig, diesen Umstand ohne Umschweife direkt anzusprechen. Das setzt voraus, dass Sie sich als Entscheider in einer Position befinden, in der Sie schnell erkennen können, ob Probleme, Engstellen und Unsicherheiten durch bestimmte Mitarbeiter oder durch äußere Einflüsse entstehen.
Plötzlich auftretende Schwächen bei ansonsten gut geschulten und zuverlässigen Mitarbeitern könnten etwa darauf hindeuten, dass sich deren Rolle negativ verändert hat - beispielsweise, wenn der Mitarbeiter mit neuen Tools, einer anderen Programmiersprache oder einem neuen System arbeiten muss. Um schnell herauszufinden, ob ein Teammitglied zu wenig Kompetenz aufweist, hat Shayne Sherman, CEO bei TechLoris, seine eigene Verfahrensweise: "Weisen sie dem betreffenden Mitarbeiter eine Aufgabe zu, die er normalerweise leicht erfüllen können müsste. Zusätzlich holen Sie einen weiteren Kollegen zu Evaluierungszwecken ins Boot, von dessen Kompetenz Sie überzeugt sind. So finden Sie schnell heraus, wie es um die Skills des Betroffenen bestellt ist."
2. Problemursache finden
Als IT-Entscheider sollten Sie davon ausgehen können, dass Ihre Mitarbeiter mit einer positiven Grundeinstellung ans Werk gehen. Schließlich geht kaum ein IT-Spezialist zur Arbeit und denkt sich: "Mal sehen, wie ich den Laden heute gesprengt bekomme" - Fehler zu machen liegt eben in der menschlichen Natur.
Dabei ist es allerdings nicht immer so einfach, zwischen Menschen zu unterscheiden, die schlicht inkompetent sind und solchen, denen einfach nur eine Fähigkeit fehlt, um eine bestimmte Aufgabe lösen zu können. Sie sollten sich deshalb vor allem die Frage stellen, ob sich das betreffende Teammitglied überhaupt Mühe gibt, den Anforderungen gerecht zu werden. Inkompetenz manifestiert sich meist darin, dass Mitarbeiter für eine Position weder die richtige Arbeitseinstellung noch die richtige Verhaltensweise oder die nötigen Skills mitbringen.
Kommt es zu abrupten Negativveränderungen, ist es wahrscheinlich, dass diese durch externe Faktoren verursacht wurden. Etwa ein unzureichendes Arbeitsumfeld, beziehungsweise Arbeitsbedingungen: Mitarbeiter, die regelmäßig 12-Stunden-Schichten schieben, unterliegen naturgemäß einem höheren Risiko, Flüchtigkeitsfehler zu begehen.
Ein spezielles IT-Problem sieht an dieser Stelle David Johnson, CTO beim IT-Dienstleister Mulytic Labs: "Im IT-Umfeld erarbeitet man sich sein Standing durch den Umgang und das Wissen über Technologien. Wenn diese Technologien oder der Umgang mit ihnen sich wesentlich verändern, haben IT-Spezialisten niemanden, an den sie sich wenden können - dann bleibt oft nur die Fügung in die Inkompetenz."
3. Evaluieren und korrigieren
Mitarbeiter, die zum ersten Mal einen Fehler begehen, sollten mit Nachsicht behandelt werden - ebenso wie Mitarbeiter, die zugeben, sich nicht genau auszukennen und Hilfe suchen. Ein Umfeld, dass es Ihren Mitarbeitern erlaubt, Probleme anzusprechen, ohne mit negativen Folgen rechnen zu müssen, ist die beste Verteidigung gegen die teaminterne Ausbreitung von Inkompetenz.
Daneben empfiehlt es sich, IT-Mitarbeiter mit Aufgaben zu betreuen, für die sie sich entweder bereits als kompetent erweisen haben oder für die sie ausreichend geschult wurden. Ist das nicht möglich, sollte ein entsprechender Coach unter den Kollegen zugewiesen werden, der bei Fragen und Problemen unterstützen kann.
Der Schlüssel zu guter Mitarbeiter-Performance liegt ganz generell in der Zielerreichung - diese Ziele sollten also so konkret wie möglich ausformuliert werden. Dabei kann es hilfreich sein, die Teammitglieder mit einzubeziehen, wie Mikhail Papovsky, CEO bei Massaro Consulting weiß: "Wenn Teammitglieder ihre eigenen Ziele definieren, fühlt es eher wie 'commitment' und nicht wie Zwang an."
4. Kommunikation forcieren
Um ein teaminternes Kompetenzproblem aus der Welt zu schaffen, ist ein Vier-Augen-Gespräch mit dem betreffenden Mitarbeiter unumgänglich. Im Rahmen dieses Gesprächs sollten Sie als IT-Entscheider mit dem Mitarbeiter darüber sprechen, in welchen Bereichen er sich verbessern muss und mit ihm eine Einigung in Bezug auf bestimmte Ziele und Meilensteine erzielen. Dabei sollten Sie daran denken, dass der perfekte Mitarbeiter nicht existiert.
Wenn das Knowhow eines Mitarbeiters nicht zu seinem Verhalten passt, sollten Sie außerdem etwas gezielter nachfragen, ob eventuell andere Probleme ursächlich sind, weiß Alan Zucker von Project Management Essentials aus Erfahrung: "Verminderte Arbeitsqualität kann auch mit einer Erkrankung von Familienangehörigen, finanziellen Problemen oder anderen Schwierigkeiten im familiären beziehungsweise privaten Umfeld zusammenhängen. Bieten Sie in einem solchen Fall ihre Hilfe an."
5. Dominoeffekt verhindern
Inkompetenz kann sich ähnlich wie ein Virus ausbreiten - es ist die Aufgabe des (IT-)Managements, entsprechende Gegenmaßnahmen einzuleiten. Schließlich kann die Moral des gesamten Teams erheblich unter der Inkompetenz eines einzelnen Mitglieds leiden. Bekommen die anderen Teammitglieder nämlich mit, dass es vollkommen in Ordnung ist, nicht zu performen, könnten sie ihre Motivation verlieren. Es empfiehlt sich also, den Underperformer aus dem Team zu nehmen.
Nicht zuletzt kann sich Inkompetenz auch verbreiten, wenn sie unwissentlich auftritt und deshalb weitergegeben wird. Schließlich verbreitet sich Desinformation am schnellsten, wenn Sie glaubhaft transportiert wird. Sie sind deshalb gut damit beraten, solche Vorgänge bereits möglichst im Keim zu ersticken.
6. Kompetenzkultur schaffen
IT-Entscheider sollten ein Umfeld gewährleisten, das von vertrauensvoller Zusammenarbeit geprägt ist. Nur so können fähige Mitarbeiter gemeinsam Lösungen für komplexe Problemstellungen erarbeiten. Agile Methoden zur Softwareentwicklung sind unter anderem genau deswegen so erfolgreich, weil sie eine Umgebung schaffen, die die kreative Energie aller Teammitglieder fördert.
Eine Kompetenzkultur sorgt dafür, dass jedes Teammitglied stolz auf seine Arbeit ist und offen und ehrlich über negative Effekte und Probleme kommuniziert. Eine transparente, selbstreflektierte Herangehensweise ist auf lange Sicht auch für jedes Unternehmen der Garant für Erfolg.
7. Bitte weitermachen
Rufen Sie sich immer wieder in Erinnerung, dass jeder Mensch ab und an zum Opfer von Inkompetenz wird - auch Führungskräfte. Eine regelmäßige und systematische Analyse der Arbeit Ihrer Mitarbeiter ist der beste Weg, um verbesserungswürdige Verhaltensmuster zu identifizieren - je früher solche Muster auffallen, desto besser. (fm)
Dieser Beitrag basiert auf einem Artikel unserer US-Schwesterpublikation CIO.com.