Missverständnis Nummer 2: Strategische Prozesse sind unrealistisch

Das Topmanagement bedient sich eigener strategischer Vorgehensweisen; im taktisch-operativen Bereich haben solche Prozesse keinen Nutzen, so die gängige Sichtweise. Die aber lässt fünf Fakten außer Acht:

Zum einen zeichnen sich viele Verantwortliche in der IT aufgrund ihrer beruflichen Entwicklung durch ihre Kompetenzen in der Technik aus, doch sie verfügen bislang eher selten über eine originäre Management-Ausbildung. Die strategischen Prozesse in Itil V3 helfen diesen Managern, sich auf der Ebene der Unternehmensführung sicher zu bewegen.

Zum anderen liefern die in V3 beschriebenen Prozesse einen konsistenten Ansatz, mit dem sich die IT im Service-Management als Partner des Business ausrichten kann. So erhält sie die Chance, sich vom Erfüllungsgehilfen zum aktiven Gestalter zu entwickeln.

Auch auf der taktischen Ebene erweitern die Prozesse den Blickwinkel in Richtung Business. Beispielsweise hilft das Demand-Management dabei, Geschäftsaktivitätsmuster auf der Kundenseite zu identifizieren und die notwendigen Kapazitäten zur Bereitstellung der IT-Services zu optimieren.

Das Service-Portfolio-Management ist im engeren Sinne kein Prozess, sondern eine dynamische Methode zur Investitionssteuerung. Sie unterstützt das IT-Management darin, das Service-Portfolio strategisch, also planvoll, (weiter-) zu entwickeln.

Die strategischen Ziele schließlich sind eine notwendige Rahmenbedingung für die Entwicklung der erforderlichen Richtlinien und der Aktivitäten in vielen anderen Prozessen des Lifecycle. Das gilt etwa für Sourcing-Strategien, Definition von Märkten und Servicetypen sowie die strategische Ausrichtung der Management-Architektur.