CW: Ist die Suche nach einem Partner beendet?

SPONNAGEL: Ja, wir werden unsere Stärken gezielt ausbauen und an anderen Stellen mit Kooperationspartnern oder Beteiligungen arbeiten. Wir haben bereits einige Joint Ventures gegründet und werden das auch weiter tun.

CW: Plant Mummert, die Entwicklungskosten durch Offshore-Partnerschaften etwa in Indien zu senken?SPONNAGEL: Wir werden keine Kapazitäten verlagern, aber wir werden auf die steigende Nachfrage nach Offshoring reagieren müssen. Unsere Geschäftstätigkeit verlagert sich zunehmend weg von den Umsetzungsdiensten hin zu beratenden und managenden Leistungen. Wir müssen unsere Kompetenz dort einsetzen, wo eine größere Werthaltigkeit für den Kunden erzielbar ist.

CW: Um es kurz und bündig zu formulieren: Mummert wandelt sich zum Management-Berater?SPONNAGEL: Wir sehen uns als Prozessberater mit hoher IT-Kompetenz.

CW: Da stoßen Sie auf die Konkurrenz der Management-Berater, die zunehmend auch IT-Lösungen anbieten.SPONNAGEL: Wir sind nicht neu in diesem Markt. Die Prozessberatung mit anschließender IT-Transformation ist Mummerts Heimatmarkt, hier können wir eine über 20 Jahre gewachsene Kernkompetenz nachweisen. Strategieberater, die ihre Wertschöpfung in den IT-Bereich ausweiten wollen, stoßen auf uns als einen massiven Wettbewerber.

Mummert erfindet sich auch nicht neu, das Unternehmen bewegt sich um einen harten Kern. Das Geschäft verschiebt sich im Ganzen weg von Commodity-Leistungen hin zu hochwertiger Beratung. Der Kern ist die Schnittstelle zwischen Geschäftsprozessen und IT-Transformation. Zum Teil gibt es bei der IT-Transformation Vorhaben, die weit in den Realisierungsbereich vorstoßen. Dieser Anteil an unserem Geschäft wird schwinden. Verhielten sich Planung und Realisierung früher wie 20 zu 80, wird sich das Mengenverhältnis künftig in Richtung 50 zu 50 oder 60 zu 40 verschieben. Die Planungsanteile werden größer, wir dringen stärker in die Prozess-, Business-, taktische und strategische Konzeption des Kunden vor.