SPONNAGEL: Die Budgets unserer Kunden sind zum Teil drastisch verkleinert worden. Die verfügbaren Mittel betrugen 2002 zum Teil nur noch 60 Prozent des Vorjahres. Dieses Jahr gibt es bei einer Reihe von Kunden nochmals Reduzierungen um bis zu 40 Prozent gegenüber 2002.

Gleichzeitig sind die betriebswirtschaftlichen Anforderungen an die Projekte gestiegen: Sie müssen sich heute wesentlich schneller rentieren als noch vor wenigen Jahren. Früher akzeptierten die Unternehmen durchaus fünf Jahre, heute rechnen sie mit zwölf bis 18 Monaten. Dabei kommt es auch zu neuen Wettbewerbssituationen. Die Kunden haben in der Vergangenheit eigene Mitarbeiter angeworben, die beschäftigt werden wollen. Wir konkurrieren heute also nicht allein mit anderen externen Beratungshäusern, sondern auch mit internen Ressourcen. Erschwerend kommt hinzu, dass die Projekte kleiner geworden sind. Im Vertrieb hat dies zur Folge, dass sich der Verkauf von Projekten aufwändiger gestaltet und eine größere Stückzahl kleinerer Projekte zu akquirieren ist. Insgesamt sind die Honorare im Commodity-Geschäft unter enormen Druck geraten.

CW: Können Sie Tagessätze nennen?

SPONNAGEL: In den Verhandlungen mit Kunden geht es immer weniger um die Höhe von Tagessätzen. Wir betreiben bereits seit Anfang der 90er Jahre Festpreismodelle. Der Gesamtpreis des Projekts ist entscheidend, und darin fließen auch die intern verwendeten Ressourcen ein.

CW: Aber irgendwann werden Sie für sich die Einnahmen pro Mitarbeiter errechnen müssen. Also müssen Sie die Honorare kennen.

SPONNAGEL: Je nach Kundengruppe sind die Honorare insbesondere bei Commodity-Leistungen um zehn bis 15 Prozent gefallen. Das ergibt keine akzeptablen Margen mehr, auch wenn man in der Vergangenheit der Meinung war, die Berater verdienen zu gut. Deshalb weitet Mummert Consulting das Geschäft in der Prozessberatung aus und gibt auf der anderen Seite unrentables Commodity-Geschäft in der reinen IT-Umsetzung.