FRANK: Ich gebe Ihnen Recht. Aus technologischer Sicht sind wir zwar schon ziemlich weit. Bei der Integration von Standardanwendungen in Management-Lösungen haben wir relativ wenig Probleme. Die verbreiteten ERP- oder SCM-Lösungen stellen kaum Herausforderungen dar. Was die unternehmensspezifischen Prozesse angeht, ist es jedoch für uns als Hersteller sehr schwierig, Einfluss zu nehmen. Es gibt Werkzeuge, um die Modellierung oder das Design zu vereinfachen. Wir fragen uns aber vor allem, was beim Kunden vorhanden ist, was gemanagt werden muss.

SENGER: Eine ganze Reihe unserer Kunden ist bereit, alte Zöpfe abzuschneiden und das Thema Service-Management neu anzugehen. Die orientieren sich an Itil und Best-Practice-Solutions und sind bereit, diesen Vorgaben zu folgen, weil sie der Überzeugung sind, im Hinblick auf Servicequalität für den Endkunden und Total Cost of Ownership (TCO) auf lange Sicht deutliche Vorteile zu bekommen.

HABERSTROH: Laut einem kürzlich erschienenen Analystenreport werden in den nächsten Jahren der Hauptgrund für Probleme in CRM-Projekten in 25 bis 45 Prozent aller Fälle mangelhaft implementierte oder fehlende Management-Funktionen sein. Das liegt daran, dass diese Projekte oftmals nur mit den CRM-Funktionen im Blick gestartet werden. Es macht sich aber niemand Gedanken um die zusätzlichen Management-Ressourcen. Wenn es dann jedoch hakt, kommen die Klagen. Eine nachträgliche Implementierung als reaktive Maßnahme im Problemfall ist stets schmerzhafter als die Berücksichtigung des Managements von Anfang an.

ROGERS: Weil man die Rechnung ohne den Wirt gemacht hat. Das passiert leider sehr oft: Es werden große Erwartungen geweckt, ein Budgetrahmen abgesteckt, wobei leider die laufenden Kosten vergessen werden. Der Lebenszyklus-Gedanke bleibt auf der Strecke. Vorab sollte doch überlegt werden: Was habe ich bereits? Was muss ich integrieren? Was sind die laufenden Kosten? SENGER: Und das wiederum muss mit einem sauberen Problem-Management vernetzt werden und der Fähigkeit, Change-Management so schnell und so effektiv wie möglich umzusetzen. Wenn ein Projekt erst einmal aufgesetzt wird, wandeln sich Projekte und Projektumfänge unweigerlich.

ROß: Noch ein Hinweis zum Thema SLAs. In einer Studie von IDC heißt es, dass 87 Prozent der größeren Unternehmen in Europa SLAs definieren, aber nur 35 Prozent diese auch überprüfen. Obwohl die Vereinbarungen existieren, kümmert man sich nicht wirklich darum. Und selbst wenn es geschieht, kommunizieren nur 15 Prozent die Ergebnisse an andere Geschäftsbereiche. SLAs sind aber häufig bezogen auf Geschäftsprozesse, dienen also den Lines of Business, und gerade hier wird der Informationsaustausch vernachlässigt.

CW: Ist es möglich, einen „goldenen Weg“ für Unternehmen aufzuzeigen, die Business-Process-Management einführen wollen?