CW: Welche Bedingungen müssen dazu erfüllt sein?

ROGERS: Es muss eine Infrastruktur vorhanden sein, die es erlaubt, das zu verwalten. Ob das ein Framework oder sonstwas ist, spielt keine Rolle, solange ich damit die outgesourcten und die noch im Haus verbliebenen Business-Prozesse kontrollieren kann. Die IT-Abteilung muss klar belegen, welche Bedeutung sie für das Unternehmen hat, und darf sich nicht hinter der Technik verstecken.

HABERSTROH: Letztendlich geht es immer darum, die Prozesse sauber zu integrieren. Wir haben viele Projekte im Bereich Service-Management gemacht, bei denen wir uns an einem Referenzmodell orientieren, das wir auf Basis von Itil (IT Infrastructure Library) erstellt haben. Unsere Projekte laufen zumeist darauf hinaus, die Prozesse gemäß Itil zu definieren und anschließend die Leute zu schulen, und zwar so, dass sie es auch wirklich verstehen. Das ist die Voraussetzung, um dann das Produkt darauf abzustimmen und ein Service-Management-Konzept zu realisieren.

ROß: Was das Bewusstsein für das Prozess-Management angeht, so gibt es gewaltige Unterschiede zwischen den Anwendern. Unternehmen wie die Deutsche Bank oder die Dresdner Bank besitzen da einen Vorsprung. Die leben System-Management bereits auf der technischen Ebene und sind auch bereit, den nächsten Schritt zu gehen. Der Mittelstand in Deutschland ist in der Regel noch nicht so weit, da bedarf es noch einiger Unterstützung.

CW: Ist das denn heute überhaupt schon technisch machbar?

RICHTER: Prinzipiell schon. Wenn es aber hier heißt, dass die großen Unternehmen bereits Business-Process-Management betreiben, deckt sich das nicht mit unseren Erfahrungen. Nehmen Sie mal die größten Rechenzentren Deutschlands und schauen Sie, was dort passiert. Die einzelnen IT-Abteilungen reden überhaupt nicht miteinander, wie wollen die denn einen Prozess abwickeln?