So geht Change-Management

Wenn Mitarbeiter Projekte verhindern

03.06.2019
Von   IDG ExpertenNetzwerk


Claudia Schmidt, Expertin für Veränderungsmanagement, ist seit 2008 Geschäftsführerin der Mutaree GmbH. Im Rahmen des Projektes Change-Evolution 2020 ist sie Herausgeberin der Change-Fitness-Studie. Schmidt ist auch als Beraterin an der Frankfurt School of Finance & Management, der European Business School und der WHU Otto Beisheim School of Management tätig.
Über drei Viertel aller Change-Projekte in Deutschland scheitern. Doch was läuft schief und was könnten Unternehmen bereits heute besser machen?
Einfach drauf losrennen führt oft zum Scheitern - auch im Veränderungsmanagement.
Einfach drauf losrennen führt oft zum Scheitern - auch im Veränderungsmanagement.
Foto: IU Liquid and water photo - shutterstock.com

Die schlechte Erfolgsquote bei Veränderungsprozessen, so ein Kernergebnis der Change-Fitness-Studie 2018, legt deutliche Mängel im Change-Management offen. Woran scheitern die Projekte in der Praxis? Aus Unternehmensperspektive sind folgende Gründe ausschlaggebend:

Schlechte Kommunikation und unzureichende Information

Change-Projekte scheitern, weil sie von Mitarbeitern blockiert werden. Das passiert vor allem dann, wenn den betroffenen Mitarbeiter unzureichend informiert sind, sie zu wenig über die Hintergründe und den Ablauf der bevorstehenden Veränderung wissen. Es mangelt an verständlicher Information und es mangelt an Dialog. Organisationen legen hierauf schlicht zu wenig Wert, so die Meinung der Befragten. Die Mitarbeiter erhalten zwar Information, jedoch handelt es sich oftmals um eine sogenannte „Hol-Information“, die eigenständig abgerufen werden muss. Bei dieser Art von One-Way-Kommunikation ist stets offen, wie die Botschaften bei den Adressanten ankommen. Ein Austausch über die Inhalte findet nicht statt – die wichtige Rückkopplung fehlt. Haben die Menschen die Nachricht so verstanden, wie es vom Sender gewollt war? Was passiert bei den Empfängern? Löst die Nachricht Begeisterung oder gar Irritation aus? Organisationen bewegen sich hier oft in einer Grauzone des Unwissens. ?

Machen Sie es besser:
Gut informierte Menschen tragen Veränderungen zum Erfolg. Stellen sie sicher, dass die Mitarbeiter nicht nur „pro forma“ informiert sind, sondern dass sie auch die Notwendigkeit der Veränderung verstehen und akzeptieren. Das gelingt, wenn Sie über die Beweggründe, die Faktoren und Argumente, die Alternativen, den Weg und das Ziel genau informieren. Eine glaubwürdige, verständliche, lückenlose und überzeugende Change-Geschichte am Anfang baut eine Brücke zu den Menschen und liefert diese Informationen. Es reicht jedoch nicht aus, wenn Sie ihr Vorhaben transparent erklären: sie müssen mit den Menschen sprechen, ihnen zuhören und deren Bedürfnisse verstehen. Dazu braucht es den kontinuierlichen und ehrlichen Dialog mit den Menschen sowie eine permanente Überprüfung des Status quo.

Mangelnde Mitbestimmung und Einbindung der Mitarbeiter

Viele Change-Projekte scheitern, weil die Mitarbeiter im Prozess meist außen vorstehen. Mangelnde Einbindung, fehlende Mitbestimmungsmöglichkeiten sowie unklare Verantwortlichkeiten führen bei vielen Veränderungen dazu, dass sie von den Mitarbeitern nicht getragen wird, so dass sie scheitern. Ohne den Einsatz und das Engagement motivierter und leistungsbereiter Führungskräfte und Mitarbeiter lässt sich eine neue Unternehmensstrategie oder Veränderung weder umsetzen noch nachhaltig verankern. Um den Erfolg eines Change-Prozesses sicherzustellen, müssen die betroffenen Mitarbeiter gut in den Prozess integriert werden. Doch hieran mangelt es aus Sicht der Befragten Experten. Die Mitarbeiter wissen zu wenig über die Aufgaben und Ziele aller Beteiligten – eine gute cross-funktionale Zusammenarbeit findet viel zu selten statt. ?

Machen Sie es besser:
Eine Veränderung, die nicht persönlich initiiert, gewollt oder befürwortet wird, erzeugt sehr leicht Widerstand. Versuchen Sie, die Betroffenen zu Beteiligten zu machen. Schaffen Sie zunächst an allen Fronten Klarheit im Hinblick auf den bevorstehenden Prozess und stellen Sie sicher, dass alle Beteiligten eine klare Vorstellung von ihrer eigenen Rolle, Aufgabe und Verantwortung haben. Schaffen Sie Anreize für eine aktiven Beteiligung und zeigen Sie allen Beteiligten sowohl Möglichkeiten aber auch Grenzen der Mitgestaltung. Ein guter Weg ist es, die einzelnen Veränderungen in Ökosystemen umzusetzen. Dabei können Sie alle Perspektiven aufzeigen und vorhandene Abhängigkeiten abbilden.

Keine Nachhaltigkeit

Viele Change-Prozesse werden noch immer als ein rein temporäres Projekt und nicht als einen kontinuierlichen Prozess verstanden. Wettbewerbsfähigen Organisationen müssen jedoch permanent neue Wege gehen und Lösungen finden, um ambitionierte Ziele zu erreichen. Doch auch wenn Change bereits eine Konstante auf der Agenda der Unternehmen ist, Change ist noch lange kein routiniertes Tagesgeschäft.

Machen Sie es besser:
Legen Sie einen Fokus darauf, dass die einzelnen Veränderungen, bezogen auf Prozesse und Verhaltensänderungen immer wieder in Routinen überführt werden. So können Sie skalieren bzw. die gewünschten Ziele erreichen. Bei der Vielzahl der anstehenden Projekte gilt es, Prioritäten zu setzen. Entscheiden Sie sich lieber für wenige parallellaufende Veränderungen. Gehen Sie zuerst die relevanten und auch leistbaren Themen an und behalten Sie stets die Menschen im Blick, die die Umsetzung realisieren müssen und die von ihr betroffen sind.

Fehlende Feedbackkultur

Gerade Change-Projekte bedürfen einer kontinuierlichen Reflexion. Vielen Organisationen fällt ein konstruktives, sachliches und kontinuierliches Feedback schwer. Feedback wird als Kritik verstanden und nicht als eine Möglichkeit, eine Situation zu reflektiven und objektiv zu analysieren. Noch viel zu oft werden Fehler negativ sanktioniert, so dass Ängste aufkommen. Dies führt meist dazu, dass Fehler verheimlicht oder vertuscht werden, in Folge dessen wiederholt passieren und dem Unternehmen sogar nachhaltig schaden. ?

Zur Change-Fitness-Studie:2010 hat Mutaree das Forschungsprojekt Change-Evolution 2020 ins Leben gerufen. Seither untersucht Mutaree im Rahmen der Studienreihe gemeinsam mit dem Institut für Entwicklung zukunftsfähiger Organisationen alle zwei Jahre umfassend und tiefgehend die Change-Fitness von Unternehmen auf den drei Hierarchiestufen Unternehmensleitung, Führungskräfte und Mitarbeiter. Mit dieser aktuellen Studie geht die Befragung in die fünfte Auflage. Das zentrale Forschungsanliegen ist, die aktuelle Situation von Veränderungsprozessen in Organisationen zu ermitteln sowie deren Veränderungsbereitschaft und Veränderungsfähigkeit differenziert zu erfassen und zu bewerten.

Machen Sie es besser:
Schaffen Sie Raum und Möglichkeiten, um positive als auch negative Entwicklungen wertfrei zu benennen. Eine gute Feedbackkultur ermutigt die Mitarbeiter, neue Dinge auszuprobieren, positive als auch negative Entwicklungen zu erkennen und vor allem mögliche Fehler zu akzeptieren. Eine gute Feedbackkultur hilft, schnell und gemeinsam neue Lösungswege zu finden. Sie ist Teil eines gemeinsamen Lernprozesses, der wiederum eine wichtige Voraussetzung für Innovation und Change ist. Stellen Sie sicher, dass alle Mitarbeiter wissen, dass Fehler erlaubt sind, solange man aus ihnen lernt und genau derselbe Fehler nicht noch einmal geschieht. Es geht nicht um die Suche von Schuldigen, sondern darum, Prozesse objektiv zu analysieren und schnell optimale Lösungen zu finden.