ERP-Lösung Abas setzt sich durch
Rund fünf Systeme kamen in die nähere Auswahl und wurden im Haus präsentiert. Für das weitere Ausschlussverfahren wurde ein Projektteam gegründet, das ein kleines Pflichtenheft mit einigen der spezifischeren Anforderungen erstellte. Am Ende fiel die Wahl auf die Abas Projektierung als Partner. Ab Anfang 2005 erarbeitete ein Key-User-Team aus sieben Mitarbeitern und einem Abas-Projektleiter ein ausführliches Pflichtenheft und zeichnete für die Einführung verantwortlich. Um eine möglichst hohe Effizienz zu erzielen, besuchte jeweils ein Key-User die Schulungen für seinen Fachbereich und gab noch am selben Tag sein Wissen an die Kollegen weiter - laut Höpfinger eine Ausnutzung des Effekts "Lernen durch Lehren", die sich bewährt hat. "Für die interne Schulung wurden Freiräume am Nachmittag geschaffen, das war sehr viel besser, als mehrere Mitarbeiter über mehrere Tage für Schulungen zu entbehren", sagt Höpfinger.
Schrittweise Umsetzung des ERP-Projektes
Mit der "Big-Bang"-Methode wurden Ende 2005 zunächst die zwei kleinen Tochterunternehmen in Budget und nahezu in Time umgestellt. Für Kai Höpfinger war insbesondere die gute Zusammenarbeit mit dem Softwarepartner wichtig. "Das Bauchgefühl sollte bei einer solchen strategischen Entscheidung unbedingt stimmen, damit die Zusammenarbeit allen Beteiligten Spaß macht", so der Geschäftsführer. Seitdem hat sich das Projektteam in Eigenleistung mit geringfügiger Hilfe der Abas Projektierung kontinuierlich durch die Umstellung der Ewald Kaufmann GmbH gearbeitet. 2006 startete die Fibu, 2007 folgte der technische Einkauf, 2008 die Materialbeschaffung und bis 2009 zudem der Verkauf. In den "guten" Jahren 2007 und Anfang 2008 wurden die Kapazitäten weniger stark für IT gebunden, sondern dort eingesetzt, wo sie für das wirtschaftliche Wachstum benötigt wurden. Die konjunkturelle Situation hatte im vierten Quartal 2008 Kapazitäten freigesetzt, um den größten Part, den Verkauf, auf Abas umzustellen. Seit Januar 2009 sind nun alle Bereiche umgestellt.
Kein Schiffbruch durch einheitliches ERP-System
Beim führenden Schiffmanager Columbia Ship Management, einem Unternehmen der Schoeller Holdings Ltd., das sich mit der Bereederung von Schiffen befasst, stand das Thema Integration der drei Niederlassungen in Limassol (Zypern), Hamburg und Singapur sowie acht Crewing-Agenturen auf dem Plan. Die drei zu unterschiedlichen Zeiten entstandenen Hauptniederlassungen hatten ihre IT-Infrastruktur ausgehend von jeweiligen Business-Zielen aufgebaut, was zu einem gewissen Maß an Heterogenität in der IT-Landschaft geführt hatte. Bei gemeinsamen Prozessen habe das "kleinste gemeinsame Vielfache" letztlich zu wenig Flexibilität zugelassen, sagt Timothy Scheller, Business Development Manager bei Schoeller Holdings Ltd./CSM. "Wir sind prozesstechnisch sehr gut aufgestellt, wollten auf lange Sicht jedoch ein System, das den gemeinsamen Zugriff auf homogene Daten ermöglicht, Medienbrüche vermeidet und die re- und proaktive Analysefähigkeit unserer Prozesse erhöht", erklärt Scheller die Ausgangssituation.