ITSM-Branche

Gemeinsam gegen den Konservatismus

05.11.2020
Von 
Florian Stocker ist Mitarbeiter der Kommunikationsagentur Medienstürmer.
Ob beim Service-Management Fortschritte erzielt werden, hängt stark von der Veränderungsbereitschaft der Unternehmen ab. Vielleicht bringt ausgerechnet die Coronakrise den Stein ins Rollen.

Es war eines der wenigen positiven Signale in der Anfangszeit der Corona-Pandemie: die Erzählung, dass der Beinahe-Lockdown im März mit einem spürbaren Digitalisierungsschub einhergehen und der gesamten Branche einen ebenso großen Nachfrageschub bescheren würde. Dass diese Einschätzung leider nur bedingt zutraf, zeigen die Erfahrungen ein halbes Jahr später: Der jüngste Aktieneinbruch bei SAP illustriert als einer der sichtbarsten Indikatoren, dass sich die IT keineswegs von der wirtschaftlichen Gesamtentwicklung entkoppeln kann.

Wahr ist viel mehr: Ein Großteil der Unternehmen war zum schnellen Wechsel in die Remote-Arbeit gezwungen, sorgte innerhalb kürzester Zeit für die entsprechende Minimalausstattung - mit Laptop und Kollaborationsplattform -, und das positive Ergebnis überraschte alle. In vielen Chefetagen galt das Thema damit als erledigt, schließlich war ein Weiterlaufen des Betriebs gewährleistet, und man konnte sich akuteren Problemen widmen. Ein verständlicher Reflex, schließlich liegt die Aufmerksamkeit des Managements gerade in Krisenzeiten auf anderen Themen.

"Bei unseren Kunden zeigte sich im Lockdown ein geteiltes Bild", resümiert Matthias Roth von FNT Software. "Es wurde vielerorts schnell auf die Situation reagiert, und der produktive Betrieb konnte auch remote aufrechterhalten werden. Langfristige Digitalisierungs- oder Modernisierungsvorhaben wurden in dieser Zeit allerdings - verständlicherweise - zögerlicher angegangen als zuvor. Mittlerweile haben wir aber das Gefühl, dass sich auch hier wieder eine Form von Normalität einstellt."

Zögerlichkeit ist kein exklusives Corona-Phänomen

Aus der Sicht des IT-Service-Managements ist eine gewisse Zögerlichkeit bei der Modernisierung der eigenen Organisation ein altbekanntes und kein exklusives Corona-Problem. Er ist vielmehr Ausdruck einer - vor allem in Deutschland - noch immer fehlenden Bereitschaft, Digitalisierung weiter zu denken, wie Dieter Schöne von ServiceNow aus Erfahrung weiß. "Es besteht ein wesentlicher Unterschied zwischen Digitalisierung und Transformation, den sich Unternehmen immer wieder klarmachen müssen: Das Hinzufügen von einzelnen Technologien in den Geschäftsalltag bringt meist nur einen 'Quick Win', aber keine nachhaltige Veränderung. Diese wird primär von den Menschen innerhalb eines Unternehmens vorangetrieben."

Schöne beschreibt damit den entscheidenden Grundkonflikt von ITSM: Technologie versus Organisation. Die Technologien sind da, doch die Überführung bestehender Prozesse in digitale Workflows gestaltet sich noch immer vergleichsweise schleppend. Für die ITSM-Experten, die im Rahmen eines virtuellen IDG-Roundtables zu diesem Thema diskutierten, ist das vor allem eine kulturelle Frage beziehungsweise eine Frage der organisationsinternen Vernetzung.

Seit langem wird gefordert, die Learnings aus dem IT-Service-Management mit seinen standardisierten Management- und Kontrollansätzen, als bekannteste zum Beispiel ITIL, auf das Gesamtunternehmen zu übertragen und unternehmensweite Services zu etablieren - zentral gesteuert und mit einem möglichst hohen Automatisierungsgrad. Als Begriff der Stunde hat sich hier das Enterprise-Service-Management (ESM) etabliert. Doch dieser Idealzustand existiert bislang meist nur in der Theorie oder kommt oft nicht über die Proof-of-Concept-Phase (POC) hinaus.

ServiceNow-Manager Schöne betont: "Von einem echten ESM sind viele Unternehmen noch meilenweit entfernt. Die Grenzen werden oft schon sichtbar, wenn verschiedene Abteilungen in einen Prozess involviert sind. Beim Mitarbeiter-Onboarding sind von der IT über den Personalbereich bis hin zum Carpool-Management viele verschiedene Abteilungen mit unterschiedlichen Kulturen eingebunden. Nur wenn dieser Faktor angemessen berücksichtigt wird, kann langfristige Transformation greifen."

Studie "ITSM 2021": Sie können sich noch beteiligen!

Zum Thema ITSM führt die COMPUTERWOCHE derzeit eine Multi-Client-Studie unter IT-Entscheidern durch. Haben Sie Fragen zu dieser Studie oder wollen Sie Partner werden, helfen Ihnen Regina Hermann (rhermann@idgbusiness.de, Telefon: 089 36086 384), René Krießan (rkriessan@idg.de, Telefon: 089 36086 322) und Bastian Wehner (bwehner@idg.de, Telefon: 089 36086 169) gerne weiter. Informationen zur ITSM-Studie finden Sie auch hier zum Download (PDF).

Konservative Grundhaltung als Hürde

Langfristige Transformation bedeutet aber, dass die Unternehmen erst einmal an sich arbeiten müssen und ihre starren Abteilungsstrukturen, ihre Anwesenheitskultur und auch den ständigen Wunsch zu kontrollieren überdenken müssen. Die beim IDG-Roundtable versammelten Experten konstatierten aber eine in vielen Chefetagen immer noch vorherrschende konservative Grundhaltung, die Hierarchie und Kontrolle in den Vordergrund stellt.

"Covid-19 hat die Grenzen der klassischen Führung offengelegt. Nun zeigt sich, ob Firmenchefs wirklich in der Lage sind, ihren Mitarbeitern das nötige Vertrauen auszusprechen. Zu viele handeln leider noch nach der Devise: Nur wenn ich die Mitarbeiter sehe, glaube ich auch, dass sie wirklich arbeiten", bemerkt Bernhard Marondel von der InterFace AG.

Vielerorts fehle auch die Bereitschaft, eine Organisation als Ganzes auf den Prüfstand zu stellen. Anders gesagt: Wer Silos verbinden will, muss sie mindestens hinterfragen, notfalls sogar ganz einreißen. Es gilt, in übergreifenden Prozessen zu denken und die IT-Organisation daran anzupassen. Viele über Jahre gewachsene Prozesse, die in On-premises-Strukturen sinnvoll waren, werden in einer cloudbasierten ESM-Umgebung obsolet oder müssen zumindest in großen Teilen angepasst werden. Nur wenn Mitarbeiter das Gefühl haben, dass ein neuer Prozess nicht aus einem Selbstzweck (zum Beispiel "Digitalisierung" um jeden Preis) heraus eingeführt wird, sondern ein konkretes, messbares Ziel verfolgt, steigt langfristig die Akzeptanz.

Felix Heintz von Topdesk weiß: "Ich kann Prozesse noch so sehr verändern, aber wenn ich meinen Mitarbeitern nicht das ,Warum' verständlich mache, dann ist jede Transformation zum Scheitern verurteilt. Diese Kommunikation kostet Zeit, ist aber unglaublich wichtig. Als Mitarbeiter habe ich immer die Möglichkeit, um ein Tool herumzuarbeiten, wenn ich nicht von dessen Sinnhaftigkeit überzeugt bin. Erst wenn intern der Mehrwert einer Lösung klar ist, steigt die Akzeptanz."

Informationen zu den Partner-Paketen der ITSM-Studie

Wie wird aus dem Schübchen ein Schub?

Lauscht man den gegenwärtigen Diskussionen um ITSM, stellt man vor allem fest, dass sich Veränderungen nur langsam vollziehen. Die Frage ist allerdings, ob ausgerechnet die Coronakrise den entscheidenden Impuls liefert, aus dieser Kontinuität auszubrechen. Schließlich ist zu erwarten, dass im "New Normal" schlanke und automatisierte Prozesse angestrebt werden. Die Akzeptanz für veränderte, übergreiften designte Workflows wächst, wenn es gelingt, allen Beteiligten den Sinn plausibel zu erklären. Das bedeutet: mehr Argumentation, mehr Dialog und die kontinuierliche Erzeugung spürbarer Verbesserungen.

Andreas Schmid von Ivanti birngt es wie folgt auf den Punkt: "Als Service-Provider können wir nur erfolgreich sein, wenn wir schnell und spürbar Veränderung erzeugen. Dabei müssen wir darauf achten, Beraterstunden sinnvoll zu nutzen und nicht überzustrapazieren. Das bedeutet auch: nicht jede Lösung immer bis ins letzte Detail anzupassen, sondern Prozesse von Anfang an neu zu denken, um genau diese Effizienz zu erzeugen."