Auch in den bereitgestellten Anwendungssystemen gab es Unzulänglichkeiten, denn einige Funktionen liefen nicht einwandfrei. Das „Manager Magazin“ titelte im Dezember 1998: „Andersen Consulting lieferte mangelhaftes EDV-System“. Das führte dazu, dass sowohl die Händler in den Smart-Centern als auch die hausinternen Anwender in den Fachbereichen unzufrieden waren, weil die erforderliche Software nicht wie gewünscht zur Verfügung stand. Zudem zeigte sich in der Produktionsphase, dass an einigen Stellen nachgebessert werden musste. „Das IT-Team von Smart konnte nicht eingreifen, weil die gesamte Systemlandschaft dem Outsourcing-Partner gehörte. Selbst der IT-Chef von Smart hatte keine Zugriffsrechte“, erläutert Huber.
In Abhängigkeit geriet man auch, weil in der Software sehr viel Prozess-Know-how steckt. Die anfangs sechs und später 35 eigenen IT-Mitarbeiter waren voll und ganz mit der Steuerung des IT-Dienstleisters beschäftigt. Sie konnten kein eigenes Wissen um die Prozesse aufbauen. Das wurde aber in dem Maße wichtiger, in dem die Produktvielfalt bei den Fahrzeugen stieg.
1998 eskalierte die Situation. Der ursprüngliche Vertrag war nicht mehr haltbar. Von beiden Seiten wurden hohe Forderungen formuliert, einerseits geleistete, aber nicht beglichene Aufwendungen, andererseits Softwarefehler, Systemausfälle und nicht erfüllte Service-Level-Agreements. Schließlich einigte man sich auf ein gemeinsames Insourcing-Projekt, in dessen Rahmen die Übernahmekonditionen verhandelt wurden. Knapp 40 Mitarbeiter wechselten zu Smart, das Verträge mit Software- und Servicelieferanten übernahm. Zudem wurde ein Prozedere für den Wissenstransfer vereinbart, denn einige Know-how-Träger wollten beim bisherigen Arbeitgeber bleiben. Vom Start der Verhandlungen bis zum Ende des Projekts vergingen insgesamt rund eineinhalb Jahre. Erstaunlicherweise gab es in der ganzen Zeit keinen nennenswerten Systemausfall.
Mit dem Eigenbetrieb starteten auch die Aufräumarbeiten. Der Outsourcing-Partner hatte aufgrund der ständigen Differenzen nur die notwendigsten Investitionen getätigt. Es gab wenig Ordnung in der Infrastruktur. Beispielsweise befanden sich zwischen 100 und 200 verschiedene Konfigurationen an Endgeräten von unterschiedlichen Herstellern im Einsatz. Die Nutzer hatten oftmals zur Selbsthilfe gegriffen und eigene Softwarepakete installiert, beispielsweise existierten über zehn verschiedene Projekt-Management-Lösungen.
Ein komplettes Insourcing fand nicht statt, Teilaufgaben werden auch weiterhin von externen Dienstleistern betrieben, allerdings zu marktüblichen Bezahlmodellen. „Heute verfügt die Smart-IT über rund 140 Mitarbeiter und hat die notwendige Urteilsfähigkeit und Gestaltungskompetenz auf dem IT-Sektor wiedererlangt“, lobt Faber, „und was besonders zu betonen ist: Wir haben mit diesem Rightsourcing das jährliche IT-Budget bei Smart signifikant reduziert, obwohl wir fast 100 Mitarbeiter mehr an Bord haben.“
Das Smart-Beispiel bestätigt anschaulich eine kürzlich von dem US-amerikanischen Management-Consulting-Haus Diamond Cluster veröffentlichte Outsourcing-Studie, derzufolge 78 Prozent der Unternehmen mit ausgelagerter IT ihren Vertrag vorzeitig beenden. Die am häufigsten genannten Gründe lauten demnach schlechter Service, Kosten und geänderte Geschäftsstrategie.