Häufig in Tragweite und Komplexität unterschätzt

Digitalisierung bedeutet auch kulturellen Wandel

16.02.2018
Von   IDG ExpertenNetzwerk


Marc Wilczek verfügt über Erfahrung darin, als Unternehmer und Manager Pionierarbeit zu leisten und Expansion voranzutreiben. Er ist Autor zahlreicher Beiträge rund um die Themen digitale Transformation, Cloud Computing, Big Data und Security. Aktuell ist er als Geschäftsführer beim IT-Sicherheitsanbieter Link11 tätig. Neben Managementstationen im Deutsche Telekom Konzern und bei CompuGroup Medical, leitete er zuvor unter anderem als Managing Director das Asiengeschäft beim IT-Sicherheitsexperten Sophos.
Unternehmen, die keine klare Strategie und Roadmap zur Transformation entwickeln, laufen Gefahr aufgrund organisatorischer Trägheit auf einer Sandbank zu stranden und stecken zu bleiben.

Die Digitalisierung ist in aller Munde und umfasst alle Bereiche der Gesellschaft. Bis 2020 wird eine neue Generation C (für "Connected") heranwachsen, die in einer primär digitalen Welt aufgewachsen ist. Diese Kundenzielgruppe folgt anderen Verhaltensmustern und erwartet eine nahtlose digitale Interaktion oder Transaktion per Knopfdruck.

Organisatorische Trägheit beziehungsweise Beharrlichkeit ist vielleicht die größte Herausforderung auf dem Weg in die Digitalisierung.
Organisatorische Trägheit beziehungsweise Beharrlichkeit ist vielleicht die größte Herausforderung auf dem Weg in die Digitalisierung.
Foto: Viktor Hladchenko - shutterstock.com

Trotz der daraus resultierenden radikalen Implikationen mangelt es einigen Unternehmen noch an einem formalen digitalen Transformationsplan. Wer jedoch keine klare Strategie und Roadmap entwickelt, läuft Gefahr, im Morast organisatorischer Trägheit zu versacken. Das heißt, die Tendenz einer etablierten Organisation, eingeschlagene Wege sowie ihre Routinen und Prozesse weiterzuverfolgen - komme was wolle.

Lesetipp: Der digitalen Transformation muss eine kulturelle Veränderung vorausgehen

Rosige Zukunft voraus oder Kampf ums Überleben?

Es mag provokant, darwinistisch oder gar defätistisch klingen, doch einige Unternehmen haben den sprichwörtlichen Knall noch nicht gehört, wie mehrere Forschungsergebnisse aufzeigen. "Digitale Disruption ist real. Laut der Unternehmensberatung Innosight werden 75 Prozent der Unternehmen im S&P-500 bis zum Jahr 2027 ersetzt. Um zu überleben, müssen Unternehmen bei der digitalen Transformation aufs Tempo drücken", erklärt Ritu Jyoti vom Marktforscher IDC in einer Studie und ergänzt: "Die weltweit am meisten bewunderten und am besten geführten Unternehmen nutzen die IT als Wettbewerbsvorteil."

Rund um den Globus sehen sich Unternehmen mit Stakeholdern konfrontiert, die hohe Erwartungen an ihre digitale Agenda stellen. Dennoch sind nur wenige gut positioniert, um ihr volles Potenzial auszuschöpfen. Laut der "Studie Accelarating the pace and impact of digital transformation" von Harvard Business Review Analytic Services und Genpact Research schöpfen nur 21 Prozent der Unternehmen den transformativen Wert ihrer digitalen Strategien wirklich aus.

  • Ganze 48 Prozent der befragten Führungskräfte geben an, dass sie nicht in der Lage seien, schnell mit digitalen Projekten zu experimentieren.

  • Für 41 Prozent führt das Change Management zu Problemen.

  • 38 Prozent nennen Risikoaversion und Abteilungssilos als Hürde.

Den Kern der Firma kritisch hinterfragen

Anstatt nur an der Oberfläche zu kratzen, müssen digital-versierte Unternehmen tief in die Materie eindringen und den Kern der Firma hinterfragen. Dies umfasst die fundamentalen Fragen, welche Kundenzielgruppe, in welchen Märkten, mit welchen Leistungen, wie genau adressiert werden soll.

Dabei ist essenziell, genau herauszuarbeiten, wie sich die Inhalte vom Wettbewerb differenzieren und wo Vorteile entstehen um Marktanteile zu gewinnen. Diese müssen auch einer kritischen Prüfung Stand halten und über lose Floskeln oder Features hinausgehen - was in der Praxis eine enorme Herausforderung bedeutet und deutlich diffiziler ist, als es sich auf den ersten Blick darstellt. Dies messerscharf auf den Punkt zu bringen, ist eine Kunst für sich.

Der Spruch "Kultur isst Strategie zum Frühstück", der oft dem Ökonomen Peter Drucker zugeschrieben wird, enthält zugegebenermaßen viel Wahrheit. Beides benötigt realistischerweise Jahre zum Etablieren und Ausprägen. Ebenso braucht es Jahre um Veränderungen herbeizuführen. Gerade Großunternehmen tun sich deshalb erfahrungsgemäß häufig schwer damit, den Tanker mal eben auf hoher See zu drehen und auf einen neuen Kurs auszurichten. Doch genau darauf kommt es an, um nicht mit Ansage ins Packeis zu steuern.

Verführerische Erfolgsfallen umschiffen

In der griechischen Mythologie waren die Sirenen gefährliche Kreaturen, die Seefahrer mit ihren betörenden Stimmen an die felsige Küste ihrer Insel lockten um deren Schiffe letztlich zu versenken. Ganz ähnlich gibt es die Erfolgsfalle in der Wirtschaft. Unternehmen, die wirklich gut sind in dem was sie aktuell tun, laufen Gefahr, das Radar auszuschalten und per Autopilot volle Kraft weiter vorauszufahren. Diese Unternehmen haben enorme Schwierigkeiten, sich intrinsisch zu verändern und neu zu erfinden und handeln erst, wenn es zu spät ist.

Wie Bill Gates einst sagte: "Erfolg ist ein denkbar schlechter Lehrer. Er verführt uns zur Annahme, dass wir unfehlbar sind und nicht scheitern können". So gut die aktuellen Betriebsergebnisse auch sein mögen, müssen smarte Führungskräfte den Status Quo permanent in Frage stellen und zwei Schritte voraus denken. Dies gilt umso mehr in einem schnelldrehenden digitalen Universum, das sich rasant weiterentwickelt.