Unternehmen müssen sich entscheiden

Agil - ganz oder gar nicht!

Andreas Slogar hat in 24 Ländern umfassende Erfahrung in strategischer und operativer Managementarbeit aufbauen können. Er arbeitete in den USA, in Europa, dem Mittleren Osten und in Afrika. Als Führungskraft eines namhaften ICT-Unternehmens und als Unternehmensberater setzt er sich tagtäglich mit den Fragen strategischen Managements und dem Aufbau agiler Organisationen auseinander. Andreas Slogar ist Autor des laCoCa-Modells für agile Organisationen, lacoca.org, des Buches „Die agile Organisation“, Hanser Verlag und Gründer des BlueTukser.com- Expertise-Netzwerks.
Was zeichnet agile Unternehmen aus? Woran erkennt man sie? Und was heißt überhaupt „agil“? Darüber wird in der Wirtschaft kontrovers diskutiert. Wer agil sein will, muss konsequent umdenken, findet unser Autor und bietet ein Grundsatzpapier zum Thema.

Durch die Verwerfungen der digitalen Revolution und die sich immer verkürzenden Innovationszyklen steigt die Notwendigkeit jedes Unternehmens, in kürzeren Abständen kritische Entscheidungen zu treffen. Nur so kann auf dynamische Marktereignisse und Veränderungen, sogenannte Disruptionen, unmittelbar reagiert werden. Diese Notwendigkeit ist mittlerweile eine allgemein anerkannte Erkenntnis.

Alle Mitarbeiter, von ganz unten bis ganz oben sollten ein agiles Unternehmen leben.
Alle Mitarbeiter, von ganz unten bis ganz oben sollten ein agiles Unternehmen leben.
Foto: Rawpixel.com - shutterstock.com

Die sich daraus ergebenden Schlussfolgerungen und Konsequenzen sind es jedoch noch nicht. Im Zuge der Digitalisierung werden die Forderungen immer lauter, dass Organisationen in Unternehmen agiler werden müssen. Strittig ist dabei, was unter dem Begriff "agil" zu verstehen ist und ob sich diese Anforderung lediglich auf die operativen Mitarbeiter fokussiert oder auch die hierarchischen Führungsstrukturen und das Management mit einbezieht.

Keine Norm als Grundlage

Im Gegensatz zu vielen anderen Themen, die im wirtschaftlichen Umfeld eine Rolle spielen, existiert für das sogenannte "agile Unternehmen" kein Industriestandard. Keine ISO-Norm und kein DIN-Standard gibt Aufschluss und Orientierung darüber, wie eine agile Organisation aufgebaut sein muss und an welchen Kriterien sie zu erkennen ist - ganz zu schweigen von der Frage, woran man den erreichten Reifegrad einer agilen Vorgehensweise feststellen kann.

Derzeit bestimmen überwiegend einzelne Experten und verschiedene Unternehmensberatungen die Begriffsdiskussion. Schwierige Rahmenbedingungen für Unternehmer und Manager also, die es gewohnt waren, ein Zertifikat hervorzuholen oder eine Norm wie ISO-9.000 anzuwenden, wann immer die Leistungsfähigkeit ihrer Organisation zu entwickeln und zu belegen war.

Der Mangel an allgemein akzeptierten Definitionen und Standards zu agilen Organisationen löst eine Kakophonie kreativer Ideen und Methoden aus, die alle für sich in Anspruch nehmen, die einzig gültige Antwort zu liefern. In der praktischen Anwendung hat allerdings bisher keine von ihnen vollständig überzeugen und sich durchsetzen können.

Auch das universitäre Umfeld kann diese Lücke noch nicht füllen, da die Phase der wissenschaftlichen Beobachtung in vollem Gange ist und ausreichende empirische Daten eine ganze Zeit auf sich werden warten lassen. Erst wenn eine statistisch valide Anzahl agiler Unternehmen agile Vorgehens- und Organisationsformen hervorgebracht hat, kann die Forschung ex post eine Aussage über die Wirkmechanismen und Qualitäten treffen. Bis dahin bleiben uns nur Hypothesen.

Müssen wir uns bei diesem Themengebiet also in einen Bereich der völligen Ungewissheit begeben und den genannten Experten vertrauen? Nein, sicher nicht.

Was ist ein agiles Unternehmen?

Aus der Fülle der veröffentlichten Begriffsdefinitionen nehmen wir die folgende, recht einfache als Ausgangsbasis:

"Agilität beschreibt den Grad der Anpassungsfähigkeit eines Unternehmens an sich verändernde Rahmenbedingungen, Marktentwicklungen und Umwelteinflüsse. Dabei werden Geschäftsfähigkeiten und Organisationsstrukturen ebenso den Notwendigkeiten angepasst wie Serviceleistungen und Produkte."

Diese Definition verdeutlicht, dass es sich bei Agilität im Kontext des Unternehmens um eine Eigenschaft handelt, die besser mit dem hier verwendeten Begriff der Anpassungsfähigkeit charakterisiert werden kann. In welcher Organisationsstruktur diese Eigenschaft genutzt und entwickelt wird, ist dabei offen.

Will man als Unternehmen einen bestimmten Grad der Anpassungsfähigkeit erreichen, sind beispielsweise folgende Ausprägungen relevant:

  • Schnelles Fällen von Entscheidungen, indem die Endscheidungsautorität so unmittelbar wie möglich bei den Mitarbeitern mit der größten fachlichen Kompetenz angesiedelt ist

  • Klare fachliche Zuständigkeiten und Verantwortung aller Mitarbeiter

  • Klare und nachvollziehbare Kommunikationswege in der gesamten Organisation

  • Konsistente und nachvollziehbare Geschäftsprozesse zur Leistungserbringung des Unternehmens, die von den Mitarbeitern unmittelbar angepasst werden

  • Transparente und nachvollziehbare Kennzahlen, mithilfe derer die Leistungsfähigkeit und der Entwicklungsstand des Unternehmens von jedem Mitarbeiter direkt erkannt werden kann

  • Interdisziplinäre Kooperation in integrierten Teams mit konsequenter Ausrichtung auf Kunden- und Marktanforderungen

  • Dynamisch-iterative Anpassung der strategischen und operativen Vorgehens- und Organisationsweise

  • Wertschätzende und fehlertolerante Feedback- und Kooperationskultur

Transformation einer Organisation - Von der Hierarchie zur Heterarchie
Transformation einer Organisation - Von der Hierarchie zur Heterarchie
Foto: Andreas Slogar

Um diese und weitere Charakteristika in die betriebliche Realität umzusetzen, kann man derzeit drei grundsätzlich unterschiedliche Vorgehensweisen beobachten.

Mehr vom Gleichen - die anpassungsfähige Hierarchie

Agilität beschreibt den Grad der Anpassungsfähigkeit eines Unternehmens an sich verändernde Rahmenbedingungen, Marktentwicklungen und Umwelteinflüsse. Dabei werden Geschäftsfähigkeiten und Organisationsstrukturen ebenso den Notwendigkeiten angepasst, wie Serviceleistungen und Produkte.

Der gängige Weg, einem Unternehmen die vorgenannte Eigenschaft der Anpassungsfähigkeit zu verleihen, ist die Umstrukturierung. Dabei gehen die Verantwortlichen von der Überzeugung aus, dass die Unternehmensstruktur für die Funktionsfähigkeit der Organisation entscheidend ist. Aus dieser Perspektive heraus werden Unternehmen entweder zentralisiert, dezentralisiert, in einer Matrix organisiert oder aber die Führungsspanne wird reduziert. In ihrem Wesen und in der Dynamik der Organisationsstruktur verändert sich hierbei nichts.

Das kann und soll es auch nicht, da die Kooperationsregeln, die Werte, Normen und die Grundsätze, nach denen Entscheidungen gefällt werden, unverändert bleiben. Aus diesen Gründen haben Umstrukturierungen meist auch nur zwei messbare Effekte:

  • Die operativen Kosten des Unternehmens steigen oder sinken - je nachdem, welche Auswirkung eine Umstrukturierung auf die Anzahl der Mitarbeiter hat.

  • Das Gesamtkonzept der Unternehmensorganisation bleibt prinzipiell pyramidal ausgerichtet und konzentriert seine Entscheidungsgewalt und Steuerungskompetenz unverändert in den hierarchischen Strukturen des Unternehmens.

In einigen Fällen wird eine derartige Umstrukturierung von einer Kulturinitiative oder einem sogenannten Change-Projekt begleitet. Diese sollen sicherstellen, dass die betroffenen Mitarbeiter einerseits verstehen, warum eine neue Struktur notwendig ist beziehungsweise was damit erreicht werden soll und andererseits, welche Verhaltensänderungen bei den Mitarbeitern nötig sind. Die Wirkung dieser Begleitmaßnahmen ist oft sehr umstritten. Dies gilt vor allem im Hinblick auf Unternehmen, die in kürzeren Abständen mehrere Umstrukturierungen zu bewältigen haben.

Das Beste aus zwei Welten

Eine immer öfter auftretende Form der Unternehmensorganisation beinhaltet den Aufbau sogenannteragiler oder selbstorganisierter Teams. Dabei wird versucht, spezifischen Mitarbeitergruppen einen größeren Freiraum in der Gestaltung ihres Aufgabengebietes zu übertragen.

Häufig ist diese Form der Organisation in den IT-Abteilungen von Unternehmen oder in sehr IT-affinen Firmen zu finden. Das kann als Entwicklungsergebnis der Auseinandersetzung zum Thema der agilen Softwareentwicklung und sogenannter DevOps-Teams angesehen werden. Sieht man von Startup-Unternehmen ab, so sind diese Ausprägungen von teamorientierter Arbeitsorganisation überwiegend an bestehende hierarchische Strukturen gekoppelt und werden von diesen auch weiterhin gesteuert.

Das bedeutet, dass Mitarbeitern zwar ein größerer Spielraum in der operativen Organisation ihrer Arbeitsinhalte zugestanden wird, doch verbleibt die Entscheidungsautorität weiterhin innerhalb der etablierten Führungsstruktur. Diese Kombination aus vernetzten Teamstrukturen und hierarchischen Entscheidungsmechanismen hat zum Ziel, die Arbeitsweise der Mitarbeiter effizienter zu gestalten, indem vor allem ihre Kooperationswege erleichtert werden. Man könnte hier von einer agilisierten Hierarchie sprechen oder von einer hierarchisierten Form agiler Teamarbeit.

Welcher Benennung man auch immer den Vorzug geben mag: Es drängt sich der Eindruck auf, dass sich die in Unternehmen zuständigen Entscheider nicht konsequent von der Dynamik hierarchischer Strukturen verabschieden können oder wollen.

Ein sehr modernes Beispiel einer derartigen Mischung aus agiler Teamarbeit und hierarchischer Organisationssteuerung stellt Amazon dar. In seinen online einsehbaren Führungsprinzipien formuliert das Unternehmen, welche Anforderungen es an seine Führungskräfte stellt. Letztere sind Dreh- und Angelpunkt jedweder Entwicklung des Konzerns. Mitarbeiter sollen hier intensiv gefördert werden, aber die Führungskräfte sind nach wie vor die entscheidenden Schalt- und Entwicklungsstellen der Gesamtorganisation.

Diese Mischform ist, je nach Entwicklungsstufe und Unternehmenskultur, im Prinzip entweder pyramidal oder agil ausgerichtet. Im Fall der Firma Amazon finden wir eine Struktur vor, die im Prinzip agil ist, da die einzelne Führungskraft der Hierarchie in ihrer Leistungsfähigkeit hohen Anforderungen gerecht werden muss und nach den geltenden Führungsgrundsätzen daran gemessen wird, wie effizient, agil und wertschätzend sie die Leistungsfähigkeit ihrer Mitarbeiter sicherstellt und fördert.

Das Modell der Zukunft? - Netzwerke autonomer Selbstorganisation

Folgt man den Analysen von Frederic Laloux in seinem vielzitierten Buch "Reinventing Organizations", so steuert die Entwicklung künftiger Organisationsformen in Unternehmen konsequent auf eine Vernetzung selbstorganisierter Teams zu. Diese kooperieren in einer Heterarchie miteinander und verfügen dabei über eine individuelle Entscheidungsautorität ihres fachlichen Aufgabenbereichs.

In ähnlicher Weise ist das von der Firma HolacracyOne angebotene Organisationsmodell ausgerichtet. Beide betonen die Notwendigkeit der selbstorganisierten Kooperation von Mitarbeitern auf Augenhöhe ohne eine direktive Führungsrolle, die Kraft ihrer hierarchischen Legitimation über die endgültige Entscheidungskompetenz verfügt. Die Aufgabe von Führungskräften besteht in diesen Modellen darin, ausschließlich die Arbeitsfähigkeit von Mitarbeitern sicher- und die notwendigen Rahmenbedingungen bereitzustellen.

Was diese Organisationsform vor allem auszeichnet, ist, dass sie keinerlei Ähnlichkeit mit der Dynamik der vertrauten und weit verbreiteten hierarchischen Strukturen aufweist. Sie folgt ganz eigenen Mechanismen und Routinen und erfordert ein grundlegendes Umdenken und Umlernen aller Kooperations- und Kommunikationsformen der Mitarbeiter untereinander. Das ist ebenso einleuchtend wie überraschend, da faktisch in der Zusammenarbeit von Mitarbeitern in prinzipiell agilen Organisationen die vertrauten Formen des Miteinanders wirken, die jeder Erwachsene kennt und in seinem privaten Umfeld praktiziert und selbstverständlich erwartet.

Der Unterschied besteht darin, dass diese Praktiken auch im betrieblichen Umfeld Anwendung finden, damit Zusammenarbeit von Erwachsenen auf Augenhöhe stattfinden kann, ohne dass zwischen Vorgesetzten und Angestellten ein entmündigendes Eltern-Kind- Verhältnis entsteht.

Konsequentes Umdenken erforderlich

Um sich der Limitationen einer Hierarchie zu entledigen, ohne dabei die Kompromisse eines Mischbetriebs eingehen zu müssen, ist ein konsequentes Umdenken nötig. Vorausgesetzt ein Unternehmen will diesen Weg mit all seinen Möglichkeiten und Folgen wirklich einschlagen.

Das Umdenken beginnt schon bei dem grundsätzlichen Verständnis, dass eine prinzipiell agile Organisation nicht mit einer prinzipiell pyramidal strukturierten verglichen werden kann.

Um ein Beispiel anzuführen, das diesen Sachverhalt verdeutlicht: Obwohl Zehnkampf und Basketball Sportarten sind, weisen sie keinerlei weitergehende Übereinstimmungen auf, die einen Vergleich zuließen. Als Basketballer ist die Teilnahme an einem Wettbewerb unter Zehnkämpfern aussichtslos. Und fünf talentierte Zehnkämpfer in einer Mannschaft ergeben sicher noch kein Basketballteam. Die Regeln, körperlichen Anforderungen, Bewegungsabläufe, Kooperationsmodelle und Herausforderungen sind in beiden Sportarten gänzlich andere.

Ebenso verhält es sich mit hierarchischen im Gegensatz zu heterarchischen Organisationen. Beide bilden Unternehmen aus, aber ihre Funktionsweisen und ihre jeweilige Dynamik sind völlig verschieden. Solange diese Unterscheidungen nicht die Grundlage der Auseinandersetzung über agile, das heißt anpassungsfähige Unternehmen bilden, wird es keine zielführende Entwicklung geben können.