Agile Formen der Kollaboration in Teams und erste Konzepte zu Kooperationsstrukturen ganzer Organisationen setzen sich aktuell weltweit durch. Dabei gibt es kein allgemeines Verständnis darüber, was "agil sein" eigentlich genau ist. Deshalb überrascht es, dass bereits jetzt die Diskussion darüber entflammt, was auf die Agilität folgt. Das erweckt den Anschein, als sei das Thema ein langweiliger Gemeinplatz und so überholt wie die Zeitung von gestern.
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Ist das der Zeitgeist oder Kammerflimmern? Hier also ein Versuch, diese Frage durch ein Abrücken von der Grundlage der Agilität sowie einen Perspektivwechsel zu beantworten.
Grundlage: Methoden für agile Kollaboration
Die ersten Ideen und Ansätze agiler Zusammenarbeit von Menschen in Unternehmen haben sich zu einem Trend verstetigt. Seitdem drehen sich die Überlegungen überwiegend um die Begrifflichkeit der Methode und entwickelte sich eine enorme Methodenvielfalt. Sie soll es zusammenarbeitenden Menschen erleichtern, mit den Wirkmechanismen einer komplexen Umwelt zurechtzukommen. Zum Beispiel entstand Design Thinking, um kreative Collaboration-Prozesse zu fördern. Scrum wiederum hat die Funktion, Software entlang sich verändernder oder sich erst schrittweise ergebender Anforderungen zu entwickeln. Und Werkzeuge wie die Customer Journey Map oder Kanban wurden in immer neuen Kontexten eingesetzt, um sich verändernden Markteinflüssen und Kundenbedürfnissen anzupassen. Sie alle werden erfolgreich genutzt und in ihrer Wirkung gefeiert.
- Konstruktive Konflikte und Kritik erzeugen
"Konflikt" muss nicht zwingend negativ sein. Er kann sich auch positiv auswirken, wenn er in einem agilen Team konstruktiv zur Anwendung kommt. IT-Management-Berater Ivan Kovynyov gibt Tipps, wie Führungskräfte gezielt eine positive Konfliktkultur im Team schaffen und damit Leistung und Projekterfolg verbessern können. - Heterogenes Team bilden
Man braucht ein heterogenes Team. Denn würde beispielsweise das Team ausschließlich aus weißen Männern mittleren Alters bestehen, so ist es abzusehen, dass sie alle einen ähnlichen Denkstil haben werden. - Konfliktfreies Teambuilding
Teammitglieder sollten sich bereits kennengelernt und miteinander gearbeitet haben. Es wäre kontraproduktiv, die Teambuilding-Phase mit einem konstruktiven Konflikt zu beginnen. - Hindernisse beseitigen
Barrieren für freie Meinungsäußerung im Team müssen identifiziert und beseitigt werden: irrationale Harmoniebedürftigkeit, zu starke Konsensorientierung, starke Meinungsmacher, Lagerbildung, autoritäre Projektleiter oder Product Owner, Null-Fehler-Toleranz, Zielvorgaben enthalten Lösungsweg etc. - Den richtigen Weg einschlagen
Der Mittelweg ist nicht immer der beste Weg: wenn einer links am Baum vorbei will und der andere rechts, ist der Weg durch die Mitte offensichtlich nicht der beste. - Konsensregeln definieren
Einen qualifizierten Konsens suchen: Für Situationen in denen das Team zu keiner Übereinkunft kommt, müssen Regeln definiert werden. Zum Beispiel ruft das Team einen unabhängigen Experten oder der Projektleiter oder der Product Owner entscheiden. - Gemeinsames Ziel festlegen
Gemeinsame Ziele als Nordstern: Debatten können Teilnehmer eines agilen Teams leicht weiter voneinander entfernen. Gemeinsames Verständnis des Ziels und der Mission des Teams schafft das Gegenteil und wirkt balancierend. - Humorvoller Umgang
Wenn alle Stricke reißen: Humor hilft immer!
Die Methodensammlungen wurden im Lauf der Zeit immer anspruchsvoller und ausgefeilter. Die Methoden sollen das in einer digitalen Welt unwirksame, sequenzielle Denkmodell des Taylorismus ersetzen. Marktdynamik und Komplexität der Umwelt sollen so beherrschbar werden.
Sieht man sich sogenannte Frameworks wie LeSS oder SAFe an, wird man den Eindruck nicht los, dass Prozessketten gegen Methodenketten ausgetauscht wurden. Aber nach wie vor ist ein vorgegebenes Gerüst sequenzieller Strukturen zu befolgen. Es stellen sich also die Fragen:
• Wurde letztlich doch nur wieder mehr vom Gleichen geschaffen?
• Führen die Erfindung und Nutzung von Methoden wirklich zu agiler Kollaboration, die Kreativität und Talente fördern?
• Werden Menschen in Unternehmen so wirklich dazu angespornt, ihre Fähigkeiten besser zu nutzen und zu fördern?
Zustand: Macht der Gewohnheit
Beobachtet man Menschen in Organisationen, wie sie sich mit der Anwendung von Methoden für agile Zusammenarbeit auseinandersetzen, ist Folgendes häufig feststellbar:
• Die angewendeten Denkmodelle und Vorgehensweisen bauen auf der Sozialisierung der handelnden Personen und den etablierten Verhaltensweisen auf.
Wird beispielsweise eine Methode für agiles Projektvorgehen eingeführt, ist oft folgendes Phänomen erkennbar: Obwohl die Selbstorganisation von Mitarbeitern in Teams betont werden soll, verbleibt die Entscheidungsautorität oft in der tayloristisch geprägten Führungshierarchie. Der Widerspruch zwischen Absicht und Realität ist bei dieser Konfiguration sichtbar. Wenn neuartige Kollaborationskonzepte verwendet werden, ohne auch die dafür notwendigen und ebenfalls neuartigen Denk-, Verhaltens- und Kommunikationsmodelle zu verwenden, füllen vertraute Gewohnheiten unbemerkt entstehende Lücken.
- Knackpunkte in agilen Entwicklungsteams
Seit die Verfasser des "Agilen Manifests" im Jahr 2001 den klassischen Phasenmodellen wie Wasserfall und V-Modell den Kampf angesagt haben, erlebt die Softwareentwicklung eine tief greifende Veränderung. Mittlerweile ist Agilität fast zu einem Hype-Begriff geworden. Darüber gerät gelegentlich aus dem Blick, was die Methode tatsächlich leisten kann und an welchen Stellen das ursprüngliche Dokument von 2001 aufgrund von Projekterfahrungen aus mehr als einer Dekade präzisiert werden sollte. - Crossfunktionale Teams aus Spezialisten und Generalisten bilden
- Teamübergreifende Governance sichern
- Verantwortungsvolles und pro-aktives Handeln der agilen Teammitglieder
- Ständige Kommunikation innerhalb und zwischen Sprint-Teams
- An agiler Community aktiv teilnehmen und auf Best Practices setzen
- Verständigung über technisches Rahmenwerk (Architektur) herstellen
- Bereitstellung von Testdaten und Ausführung von Integrationstests sichern
- Dokumentation im Hinblick auf Compliance nicht vernachlässigen
Bei diesem Vorgehen ist zwar augenfällig, dass sich eine (positive) Veränderung in der Kollaborationsqualität der Mitglieder dieser Teams eingestellt hat. Wird auch die notwendige Veränderung erreicht? Welcher Zielzustand soll eigentlich geschaffen werden? Woran erkennt man, dass nicht unter einem agilen Denkmantel die alten Vorgehensmuster und Gewohnheiten versteckt sind?
Irrweg: die bessere Methode
Der Wechsel zwischen Methodenhype und Methodenkater ernährt weltweit Heerscharen von Beratern, Coaches und Trainern, die den Durst nach immer neuen Konzepten lukrativ stillen. Beispielsweise versucht man, für agile Softwareentwicklung aus den Erfolgen der Methode Scrum eine Lehre zu ziehen. Sie ist Vorbild für eine erweiterte Managementmethode in agilen Organisationen. Dass aber der Kontext und die Notwendigkeiten der Softwareentwicklung ganz andere sind als die eines auf Profite ausgerichteten Unternehmens, wird dabei übersehen. Auch die Erfinder von Scrum werden ignoriert: Sie erklären, dass diese Methode ausschließlich für den spezifischen Anwendungsfall agiler Softwareentwicklung erdacht worden ist.
Das Bestreben, durch immer neue Methoden und neue Geschmacksrichtungen existierender Methoden das Patentrezept für die beste Methode zu entwickeln, ist sehr groß. Aber ist immer mehr vom Gleichen die Lösung? Müssen wir uns nur noch mehr anstrengen, dann wird das schon? Auch das erscheint eine überwiegende Gewohnheit zu sein, statt etwas Neues zu ersinnen, das mehr Leichtigkeit als Anstrengung ermöglicht.