Was Chalons beispielsweise fehlt, ist ein klares Bekenntnis der ausgegliederten IT-Abteilungen von der Art: Wir wollen in den nächsten fünf Jahren 50 Prozent vom Umsatz außerhalb des Mutterkonzerns erwirtschaften. Voraussetzung dafür wäre, im Markt sichtbar aufzutreten, und das zöge Investitionen in Marketing und Vertrieb nach sich.

Dazu ist der Mutterkonzern selten bereit, denn die Ausgründung der IT-Abteilung in eine unabhängige GmbH wurde meistens vollzogen, um Kosten zu sparen beziehungsweise die IT-Ausgaben transparenter zu gestalten – Erfolg im Drittmarkt steht zunächst einmal nicht auf der Agenda.

Das kann sich allerdings schnell ändern, weil es sich ändern muss: „Wenn Sie als GmbH die IT für einen Konzern betreiben, stellen die Fachabteilungen sehr schnell die Frage nach Qualität und Preis der gelieferten Leistungen. Diese Diskussion endet eigentlich erst dann, wenn man objektiv den Nachweis führen kann, dass auch Dritte, die keinen konzerninternen Zwängen unterliegen, IT-Leistungen bei der GmbH einkaufen“, schildert Dieter Pfaff, Geschäftsführer der RAG Informatikin Gelsenkrichen eine Erfahrung. Sein Fazit: Leistungen, die sich im Wettbewerb bewährt haben, tragen ein Qualitätssiegel.

Für viele Angebote gilt zudem die simple betriebswirtschaftliche Regel, dass sich bestimmte Dienste nur dann gewinnbringend erbringen lassen, wenn die Stückkosten der IT-Leistungen sinken beziehungsweise vorhandene IT-Ressourcen optimal ausgelastet werden. Kann der Bedarf des Mutterhauses dies nicht leisten, müssen externe Kunden her. Wird dies katagorisch abgelehnt, lauten die Alternativen: Die Abnehmer zahlen überhöhte Preise für bestimmte Services, Leistungen werden nicht kostendeckend abgegeben, oder die betroffenen Dienste werden eingestellt.

Letzteres wird den Mutterkonzern nicht sonderlich treffen, solange die Services auch von externen Dienstleistern erbracht werden können. Das erweist sich meistens dann als schwierig, wenn unternehmensspezifische Lösungen und insbesondere Eigenentwicklungen im Einsatz sind. „Da stehen die Unternehmen häufig vor dem Dilemma, sich nicht aus der Abhängigkeit von ihrer IT-Tochter lösen zu können, weil deren Know-how viel zu groß ist“, erläutert Andreas Burau, Analyst der Meta Group.

Doch auch mit der Gewissheit, in bestimmten Bereichen unersetzlich zu sein, wird sich die IT-Tochter nicht der Forderung entziehen können, das Portfolio, wo es geht, zu straffen, sich an Marktpreisen zu orientieren und kundenorientiert zu arbeiten.