Faktor vier: Strategische Auswahl

Auch der Entscheidungsprozess über IT-Investitionen durchlief die typische LH-Cargo-Lernkurve. Am Anfang stand "Bottom-up pur": Projekte wurden vom Vorstand freigegeben, wenn sie Mindestvorgaben an Wirtschaftlichkeit erfüllten und sauber begründet waren - solange, bis das budgetierte Geld ausgegeben war. Was später beantragt wurde, musste warten - selbst wenn es wirtschaftlicher oder strategisch wichtiger war. Später ordnete ein Vorstandsausschuss die Vorschläge nach Dringlichkeit; doch dessen Ideen folgten nicht zwingend einer strategischen Linie.

Im vergangenen Jahr entstand dann auch hier ein austariertes Modell aus zentralen und dezentralen Elementen. Ein vom Vorstand genehmigter Release-Plan definiert jetzt die strategischen Kernfähigkeiten. Er legt jährlich revolvierend fest, welche Projekte in den nächsten drei Jahren zur Realisierung anstehen. Andere Vorhaben werden abgelehnt. Die Verantwortung für den Plan tragen die IT-Einheiten der Business-Units und die zentrale IT gemeinsam.

Faktor fünf: Langfristige Partnerschaft

Bis Mitte 2001 schrieb LH Cargo alle IT-Leistungen zum Festpreis aus. Dieses Verfahren favorisiert vermeintlich die wirtschaftlichste Lösung. De facto bewirkte es das Gegenteil. Es brachte hohen Aufwand und Zeitverlust mit sich, da das Projekt für einen bestimmten Zeitraum praktisch unterbrochen werden musste. Um keinem Bewerber Vorteile zu verschaffen, entstanden die Anforderungsdefinitionen ohne die Mitwirkung eines Dienstleisters. So bekam oft derjenige den Zuschlag, der das Problem am wenigsten überblickte und die Kosten am optimistischsten schätze. Bei der Umsetzung war er dann verständlicherweise bemüht, möglichst geringen Aufwand zu treiben. Zudem mussten die Mitarbeiter jedes IT-Dienstleisters neu in das fachliche Problem sowie die Methoden und Standards eingearbeitet werden.