Agile Softwareentwicklung

Einkauf von agilen Softwareprojekten

17.08.2018
Von   IDG ExpertenNetzwerk
Philipp Hellwig ist als Senior Consultant bei der PENTASYS AG tätig. Er ist als Scrum Master, Product Owner und Agile Leader zertifiziert. In dieser Rolle unterstützt Philipp Hellwig Unternehmen dabei, die agile Transformation erfolgreich durchzuführen. Weitere Stationen seiner fast zwanzigjährigen Karriere umfassen Tätigkeiten als Entwickler und Marketing-Spezialist unter anderem bei der Boston Consulting Group.
Bei agilen Projekten müssen die Vertragspartner über ein Produkt verhandeln, dessen Funktionen zu Beginn noch nicht feststehen. Das Modell "agiler Festpreis" hilft dabei, Transparenz herzustellen.

Agile Methoden wie Scrum und Kanban sind momentan dabei, sich fest in der Welt der IT-Projekte zu etablieren. Eine Herausforderung, die bei ihrer Implementierung zwangsläufig entsteht, ist die Frage nach der Bemessung ihrer Resultate bei der Aushandlung des Projektauftrags.

Kunde und Dienstleister handeln einen Vertrag über ein agiles Softwareprojekt aus. Das richtige Ergebnis kann für beide Seiten zufriedenstellend sein.
Kunde und Dienstleister handeln einen Vertrag über ein agiles Softwareprojekt aus. Das richtige Ergebnis kann für beide Seiten zufriedenstellend sein.
Foto: OPOLJA - shutterstock.com

Denn die Einkaufs- und auch die Vertriebsseite müssen vor Vertragsabschluss über ein Produkt verhandeln, dessen Funktionen im Grunde genommen noch gar nicht feststehen. Dies hat weitreichende Konsequenzen für die Verhandlungsführung auf beiden Seiten, die Liefermodalitäten, aber auch die schlussendliche Durchführung des Projekts. Eine wachsende Anzahl von Unternehmen stützt sich auf externe Dienstleister und Beratungshäuser, um IT-Projekte durchzuführen. Daher kommt dem Thema eine immer größere Relevanz zu.

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Mittel- und langfristig werden Unternehmen diesen Herausforderungen mit konkreten Lösungen begegnen. Denn um die agilen Methoden wird in Zukunft kein Weg mehr herumführen. Zwar kommt der kürzlich veröffentlichte „Agilitätsbarometer 2017“ zu dem Ergebnis, dass in Deutschland das Thema Agilität noch unzureichend umgesetzt wird: 46 Prozent der über 1.800 befragten Mitarbeiter befinden ihre Führung als „klassisch hierarchisch“, 30 Prozent als „partizipativ“ und nur elf Prozent als „agil“.
Sofern agile Methoden jedoch genutzt werden, erhalten Sie sehr positiven Zuspruch und werden von einer großen Mehrheit als effizienzsteigernd eingeschätzt. Insofern ist es also nur eine Frage der Zeit, bis sich Agilität weitgehend durchsetzt.

Im Folgenden werden die Herausforderungen beim Einkauf agiler Projekte beschrieben sowie mit dem „agilen Festpreis“ ein Modell zur Lösung vorgestellt.

Preis und Leistungsumfang bei agilen Projekten

Da im „Wasserfall“-Modell alle Komponenten und Funktionen des fertigen Produkts bereits im Vorhinein definiert sind, gestaltet sich der Einkauf vergleichsweise einfach: Bezahlt wird, was auf der Feature-Liste steht.

Anders beim Vorgehen nach agilen Methoden: Eine erste Herausforderung besteht darin, den Erwartungshorizont für den Preis richtig festzulegen. Denn preiswerter Einkauf von Einzelposten muss nicht unbedingt ein preiswertes Projekt bedeuten. Dabei muss in die Rechnung mit einfließen, welche bereitgestellten Funktionen oder Produkte nach dem Kauf wie lange und häufig benutzt werden.

Klassische Projekte machen die Leistungsvereinbarungen üblicherweise an den Faktoren „Time“ und „Material“ fest. Diese werden vor dem Vertragsstart bereits detailliert festgelegt, um das Risiko von einer Abweichung vom Vertrag möglichst gering zu halten.

Allerdings kann dieses Modell mit der Praxis agiler Softwareentwicklung in Konflikt geraten. Diese hat schließlich gerade zum Zweck, Änderungen am Funktionsumfang des Produkts noch während der Entstehung zu ermöglichen. Zudem sind im agilen Vorgehen die Business-Anforderungen und ihre technische Umsetzung strikt getrennt. Dies spiegelt die Rollenaufteilung agiler Methoden wieder, in welcher allein der Product Owner für die Geschäftsanforderungen des Projekts zuständig ist, und die Entwickler im Team sich voll und ganz auf die technische Seite konzentrieren. Der Product Owner ist dazu angehalten, im Team ein gleichmäßiges Arbeitstempo über den Projektzeitraum hinweg sicherzustellen. Bindende zeitliche Anforderungen gibt es für die Entwickler aber nicht. Bei einer klassischen Abrechnung nach Mannstunden wird diese fachlich sinnvolle Trennung wieder revidiert.

Eine wichtige Voraussetzung dafür, das passende Preisgefühl für ein Projekt zu finden, ist die Definition der Zielsetzung. Das eingekaufte Software-Produkt muss dann dazu dienlich sein, diese zu erreichen. Auf dieser Ebene ist nun auch Fingerspitzengefühl von Seiten der Procurement-Abteilungen gefragt. Sie müssen sich genau mit den Anforderungen ihrer IT- beziehungsweise Fachabteilung auseinandersetzen und anschließend eine saubere Dokumentation mit dem agilen Entwickler aushandeln. Die Erfolgsmessung wird sich durch den agilen Ansatz ebenfalls nicht vereinfachen.

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Zum besonderen Thema wird die Vergabe von agilen Projekten durch staatliche Stellen und Behörden, die an genau festgelegte Ausschreibungsverfahren gebunden sind. Hier bedarf es eines hohen Maßes an Originalität, um die Projekte rechtskonform einzureichen.

Ein praktikabler Lösungsansatz: Der „agile Festpreis“

In ihrem Buch "Der Agile Festpreis" umschreiben die Autoren Andreas Opelt, Boris Gloger,Wolfgang Pfarl und Ralf Mittermayr ein innovatives Modell zur Vertragsübereinkunft bei agilen Projekten. Der agile Festpreis denkt den Projektablauf vom Ende her. Hier geht es um die Frage: „Wer braucht welche Funktion und warum?“ Gewünschte Funktion und Aufwand bei der Umsetzung sind nun weitgehend unabhängig voneinander.
Der Vertragsaufbau beinhaltet zunächst eine übergeordnete Ebene, der die Ziele und Anforderungen des Projekts beschreibt und rechtssicher formuliert. Anschließend definieren Lieferant und Kunde gemeinsam den detaillierten Funktionsumfang der zu liefernden Funktionalität.

Hierbei werden die sogenannten Epics und User Stories als verhandelbare Einheiten für die Bemessung des Leistungsumfangs herangezogen. Während Epics die übergeordnete Funktionsebene beschreiben, sind User Stories auf der Detailebene angesiedelt. Es liegt nun am Anbieter, die User Story wieder an die technische Komplexität und den damit einhergehenden Arbeitsaufwand zu koppeln. Er kann diese nach Komplexitätsstufen bemessen (z.B. „S“, „M“, „L“, „XL“) und mit einem entsprechenden Preisangebot verknüpfen.

Zum Start des Projekts wird oftmals eine Test- beziehungsweise Checkpointphase vereinbart, die mit der Lieferung eines Minimum Viable Product (MVP) einhergehen kann. In den Projektverlauf eingebaute „Story Points“ machen den Fortschritt überprüfbar. Ist diese erfolgreich abgeschlossen, wird das Projekt durchgeführt. Den Abschluss des Projekts bildet die Abnahme des Kunden nach den zuvor vereinbarten Leistungsanforderungen.

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Diese Vereinbarungen sind für den Erfolg des Modells „agiler Festpreis“ besonders wichtig. Sie sollten immer quantifizierbar sein, um eine unklare Auslegung des Vertrags zu verhindern. Dies trifft schließlich auch auf klassische Projektverträge zu, die Preissetzung und Leistungsumfang nach „Time“ und „Material“ bemessen. Gegenseitiges Vertrauen und eine enge Abstimmung zwischen Dienstleister und Kunde sind darüber hinaus eine wichtige Basis für das Gelingen.

Auch Agilität braucht einen klaren Rahmen

Agile Methoden werden aus der Zukunft der Softwareentwicklung nicht mehr wegzudenken sein. Dies stellt sowohl Unternehmen, die agile Projekte einkaufen, als auch Beratungshäuser, die agile Projekte verkaufen, vor die Herausforderung, den Prozess des Vertragsabschlusses auf die Realität agiler Methoden abzustimmen. Dies gelingt, indem das Unternehmen seinen Einkauf auf die agile Vorgehensweise schult und abstimmt. Schlussendlich ergibt sich aber auch für den Einkauf der Vorteil, dass die agilen Projekte unterm Strich kosteneffizienter sind und weniger Risiko in sich bergen, einen Fehlkauf zu tätigen.