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Projekt-Management

Die 5 Gründe, warum ERP-Projekte scheitern

24.09.2009
Von Andreas Suter und Frank Höning

Dieses Geschäftsgebaren ist mittlerweile stark in Mode gekommen. Das Klima zwischen Unternehmen und Implementierungsparteien ist meist schon kurz nach Projektbeginn sehr angespannt und durch Misstrauen geprägt. Am Ende ist der Frust riesengroß. Immer häufiger streitet man sich vor Gericht.

Gerade weil dem Unternehmen oftmals die notwendige ERP-Systemkompetenz - zu-mindest bei Projektbeginn - fehlt und sie sich erst im Verlauf des Projekts aufbaut, ist der Werkvertrag eine schlechte Lösung. Denn der Werkvertrag ersetzt die fehlende Kompetenz nicht. Die Lösung muss heißen, (a) die Kompetenz im eigenen Haus aufbauen (Stichwort: ERP-System-Kompetenzzentrum) und (b) sich die zusätzliche Kompetenz auf individueller Basis (Stichwort: Body Shopping) extern beschaffen. Der klassische Dienstleistungsvertrag funktioniert nur, wenn die Projektführung im eigenen Haus bleibt und nicht an den externen Implementierungspartner delegiert wird.

Auch der Komponentenlieferant entschied sich nach dem Abbruch des ersten Projektanlaufs für die In-house-Lösung. Mit dem Aufbau des eigenen Kompetenzzentrum, das er mit ausgewählten Spezialisten eines externen IT-Beraters ergänzte, machte er sich unabhängig.

Häufig fehlt aber im eigenen Haus der Projektleiter, welcher schon über die mehrfache Erfahrung mit ERP-Einführungen verfügt. Aus diesem Grund engagierten sowohl der Komponentenhersteller als auch das Einzelkaufhaus auf mehrjähriger Mandatsbasis einen unabhängigen Top-Projektleiter, welcher je über mehrfache Erfolge mit Implementierungsprojekten nachweisen konnte.

Ähnlich, wie heute die öffentliche Hand einen Bauherrenvertreter für ihre Bauvorhaben engagiert, ist Anheuerung eines senioren und einschlägig erfahrenen Projektleiters (Manager auf Zeit) ein erfolgreicher Ansatz: Er stellt den Projekterfolg sicher, zeichnet auch "Change-Requests" ab und übergibt mit dem Projektabschluss an den IT-Leiter des Unternehmens. Um Interessenskonflikte (z.B. Auslastung des externen Beraters, Beratungsqualität) vorzubeugen, ist die Auswahl dieses Projektleiters entsprechend kritisch und unabhängig vom Implementierungspartner vorzunehmen.

Die Autoren:

Frank Höning hat langjährige Erfahrung als Unternehmensberater sowohl in der Neuausrichtungen von Unternehmen als auch in grossen IT-Projekten (u.a. bei The Information Management Group (IMG)). Er promovierte an der Uni St. Gallen und überarbeitete den St. Galler Business-Engineering-Ansatz. Heute ist er Projektleiter bei GroNova AG.
Frank Höning hat langjährige Erfahrung als Unternehmensberater sowohl in der Neuausrichtungen von Unternehmen als auch in grossen IT-Projekten (u.a. bei The Information Management Group (IMG)). Er promovierte an der Uni St. Gallen und überarbeitete den St. Galler Business-Engineering-Ansatz. Heute ist er Projektleiter bei GroNova AG.
Andreas Suter, promovierter Nuklearingenieur, hat als Strategie- und Organisationsberater zahlreiche Neuausrichtungen von Unternehmen vorangetrieben (u.a. bei McKinsey, IMG). Als Professor für Unternehmensführung und Organisation an der TU Graz hat er den Ansatz der "Wertschöpfungsmaschine" zur Strategieumsetzung entwickelt, um den "Missing Link" zwischen Geschäftsstrategie und Informationssystem zu beseitigen. Heute ist er geschäftsführender Partner des internationalen Managementdienstleisters GroNova AG.
Andreas Suter, promovierter Nuklearingenieur, hat als Strategie- und Organisationsberater zahlreiche Neuausrichtungen von Unternehmen vorangetrieben (u.a. bei McKinsey, IMG). Als Professor für Unternehmensführung und Organisation an der TU Graz hat er den Ansatz der "Wertschöpfungsmaschine" zur Strategieumsetzung entwickelt, um den "Missing Link" zwischen Geschäftsstrategie und Informationssystem zu beseitigen. Heute ist er geschäftsführender Partner des internationalen Managementdienstleisters GroNova AG.