Zwei Voraussetzungen für den späteren Projekterfolg

Um das zu vermeiden, müssen zwei wesentliche Voraussetzungen geschaffen werden. Diese werden in den ersten beiden Phasen des generischen Vorgehensmodells erarbeitet. Dort wird der Grundstein für die erfolgreiche ERP-Einführung gelegt. Während Phase 1 (Projektinitialisierung) primär die Projektmotivation und -führung thematisiert, adressiert Phase 2 diejenigen Vorgaben, die für die Verbindung von Strategie und ERP-System sorgen. Nur ein systematischer und konsistenter Top-down-Ansatz stellt die konsistente Umsetzung der Geschäftsvorgaben im ERP-System sicher, reduziert die Komplexität und schafft einen positiven "Business Case". Was ab Phase 3 folgt, setzt auf diesen von der Geschäftsleitung erarbeiteten Vorgaben auf und ist professionelles Handwerk jeder ERP- Implementierung.

Voraussetzung 1: Projektinitialisierung durch die Geschäftsleitung (Top-Management)

In der Projektinitialisierungsphase gilt es die Rahmenbedingungen des Projektes zu definieren. Ausgehend vom gemeinsamen Verständnis bezüglich des Handlungsbedarfs und der Projektziele müssen die Erfolgsfaktoren und Risiken des ERP-Projekts identifiziert werden. Dies ist Aufgabe der Geschäftsleitung. Hier muss Einigkeit darüber herrschen, worin der Projektnutzen besteht. Typischerweise wird dieser in einem "Business Case" basierend auf dem Investitionsbudget mit allen internen und externen Aufwänden unter Berücksichtigung der Projektrisiken bewertet. Davon abgeleitet sind dann die Projektrollen und Verantwortlichkeiten, insbesondere auf der Business-Seite verbindlich festzulegen. Dazu gehören auch eine realistische Zeitplanung und vor allem die Benennung der beteiligten Schlüsselpersonen (Projektsponsor in der Geschäftsleitung, Projektleiter mit Business-Hintergrund).

Ohne gemeinsames Verständnis des Topteams im Unternehmen, ohne realistisches Budget und machbaren Zeitplan oder ohne eindeutiges Commitment für die Prioritäten darf das Projekt nicht freigegeben werden. Zu hoch sind die Risiken, beginnend bei den direkten Projektkosten (in der Höhe eines halben Jahresgewinns) oder - nicht zu vergessen - die noch höheren indirekten Kosten wie beispielsweise Geschäftsverluste wegen gestörter Auftragsabwicklung. Infolge der Systemeinführung fehlte bei einem Einzelhändler die margenträchtige Ware im Regal; dafür wurden Saisonartikel zu Ladenhüter.