Projekt-Management

Die 5 Gründe, warum ERP-Projekte scheitern

24.09.2009
Von Andreas Suter und Frank Höning
Nach Erfahrung von Frank Höning und Andreas Suter scheitert etwa die Hälfte aller ERP-Projekte. Projektlaufzeiten werden massiv überzogen, die Projektkosten übersteigen den noch tolerierbaren Rahmen von 20 Prozent Mehrkosten bei weitem. Die Ex-Wissenschaftler und jetzigen Berater nennen die Gründe und geben eine Checkliste an die Hand.

Ein international tätiger Küchengerätehersteller war schon vier Monate nach Projektstart mit einer Kostensteigerung um mehr als 60 Prozent für das Pilotprojekt konfrontiert, - ohne Veränderung des Projektumfangs.

Würde sich dann wenigstens inhaltlich die gewünschte Lösung präsentieren, hätte man am Ende zumindest zufriedene Anwender. Doch die anfangs definierten Projektversprechen erweisen sich im Laufe des Projektes als nicht realisierbar.

Auch bei einem international tätigen Anlagenbauer versprach man sich mehr Transparenz in der Auftragsabwicklung und ein entsprechend aussagekräftiges Berichtswesen. Das Unternehmen verpasste allerdings, ein Gesamtkonzept zu entwickeln und die nötigen Organisations- und Prozessveränderungen anzugehen. Stattdessen wurde den Teilprojektteams überlassen, was bottom-up optimiert wird. Die Klammer, welche die Konsistenz hätte sichern sollen, gab es nicht, denn das Projekt wurde an die IT-Abteilung und das Mittelmanagement delegiert.

Jedes Projekt hat seine eigene Geschichte. Gemeinsam ist ihnen, dass sie alle weit hinter den Erwartungen zurückbleiben, zu lange dauern oder zu teuer werden. Analysiert man die gescheiterten Projekte, sind immer wieder dieselben fünf Ursachen beteiligt (siehe Bildergalerie, oben).

Organisations- statt IT-Projekt

In vielen Unternehmen fehlt der systematische Link zwischen Strategie und ERP-System.
In vielen Unternehmen fehlt der systematische Link zwischen Strategie und ERP-System.

Wesentliche und zwingende Voraussetzung für das Gelingen eines ERP-Projekts ist die Einsicht, dass es sich bei einem ERP-Projekt primär nicht um ein IT-, sondern um ein Organisationsprojekt handelt. Doch genau dieses Verständnis fehlt in den meisten Unternehmen. Entsprechend fehlt die systematische Verbindung zwischen der Geschäftsstrategie und dem ERP-System. Die Folge dieses "Missing Link" ist, dass die implementierte Lösung an den spezifischen Geschäftsanforderungen vorbeigeht und lediglich die vorherrschende Betriebskomplexität im System abbildet. Folge davon sind Sachzwänge, welche spätere Systemanpassungen erschweren oder gar Organisationsoptimierungen verunmöglichen. Denn selbst sehr mächtige ERP-Systeme mit beinahe unbegrenzte Funktionalität und Prozessvarianten verlieren durch die frühe Festlegung der sogenannten "Systemorganisation" an Flexibilität.