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IT-Strategie

Black Swan im Projekt-Management

Das Risiko ist größer als Sie denken

06.12.2011
Von 
Karin Quack arbeitet als freie Autorin und Editorial Consultant vor allem zu IT-strategischen und Innovations-Themen. Zuvor war sie viele Jahre lang in leitender redaktioneller Position bei der COMPUTERWOCHE tätig.
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Maßnahmen zur Risikoverminderung

Folglich besteht eine Maßnahme zur Risikoverminderung darin, statt eines "Big-Bang"-Dreijahres-Projekts lieber drei Einjahresprojekte umzusetzen, die jeweils aufeinander aufbauen. Das hat diverse Vorteile:

  • Zum einen gibt es mindestens drei feste Abschlusstermine. Noch besser ist es, pro Jahr mehrere Meilensteine zu vereinbaren, zu denen Teilziele erreicht sein müssen.

  • In einem überschaubaren Projekt ist es zudem einfacher, die Interdependenzen zu überblicken. Hier scheitern viele IT-Vorhaben: Die Implementierung ist gelungen, aber sie lässt sich nicht in das Umfeld einbetten.

  • Ein kurzes Projekt bietet auch bessere Möglichkeiten der Nachsteuerung. Der ständige Strategieabgleich ist die eine Sache, Fehlentwicklungen zurückzuschrauben und in eine andere Richtung zu drehen ist die andere. Diese Maßnahme ist wichtig, weil sich Markt und Unternehmensorientierung heute relativ schnell ändern.

  • Last, but not least schaffen Langzeitprojekte eine eigene Organisation, quasi ein Unternehmen im Unternehmen. Es gibt Mitarbeiter, die ihre gesamte Zeit im Betrieb innerhalb einer Projektstruktur verbringen und sich in dieser Nische einrichten. Auf Jahresbasis ausgeschriebene Projekte hingegen laufen im Idealfall darauf hinaus, dass sich immer wieder andere Teammitglieder zusammenfinden.

Der Business-Plan hat ausgedient

Ein Handikap der meisten Projekt-Management-Strukturen ist das fehlende "Inkasso" des Projektnutzens. Zwar formulieren die Projektverantwortlichen einen Business-Plan, um ihre Vorhaben zu rechtfertigen. Doch wenn diese erst einmal genehmigt sind, gerät der Plan schnell in Vergessenheit. Nur jedes fünfte Unternehmen gleicht Projektergebnis und Business-Plan auch im Verlauf des Vorhabens und hinterher ab. Ein fataler Fehler, wie Laartz bemerkt hat: "Wenn man diesen Punkt aus dem Auge verliert, trifft man leicht die falschen Entscheidungen." Jedes Projekt müsse "gegen den Business Case gemanagt" werden. Sonst entwickle es sich zu einem reinen Technologieprojekt.

Im einem größeren Rahmen betrachtet, hapert es häufig an einer sauberen Governance, also der Verankerung der IT im Business. Nach Auffassung von McKinsey sollte es in jedem Unternehmen einen "Owner" für die Wertbetrachtung der IT geben. Aber da diese Position zwangsläufig an der Schnittstelle zwischen Business und IT angesiedelt ist, fühlt sich häufig keine Seite dafür zuständig. Also gibt es sie fast nirgendwo.