Das entspricht auch den Erfahrungen der Hoffmann-La-Roche-Expertin: „Gerade zu Projektende ändern sich die Anforderungen an die Consultants. Die Beratungshäuser ersetzen ihre Experten dann gerne durch Neulinge. Das ist auch kein Problem, solange man dem zugestimmt hat und die neuen Berater zu einem geringeren Tagessatz arbeiten.“

Es ist vor allem ein Ressourceneinkauf, den Hoder-Bösch praktiziert. „Kosten interessieren uns erst an zweiter Stelle“, erklärt die Managerin zum Schrecken eines jeden Einkäufers. Die Evaluierung der Beratungsleistung wird nur nach IT- und sozialer Kompetenz vorgenommen. Damit die Ausgaben nicht aus dem Ruder laufen, gibt es eine Beraterdatenbank, in der unter anderem die üblichen Stundensätze aufgelistet sind. Bei größeren Projekten hilft das Instrument der Ausschreibung. Dennoch graut es jeden Einkäufer vor dieser Praxis, denn Preisnachlässe durch Einkaufsbündelung sind dabei nicht möglich.

Unabhängig davon, ob es Beschaffungsabteilungen gibt oder nicht, hat sich gezeigt, dass auftragsuchende strategische Berater niemals mit zentralen Einkaufsstellen verhandeln müssen. „Beim Einholen strategischer Beratungsleistungen sind wir nicht involviert“, erklärt etwa Hodel-Bösch. Das ist meistens Chefsache, und nicht immer werden dabei die Regeln einer unvoreingenommenen Beurteilung der Häuser gewahrt: „Accenture fährt beispielsweise eine sehr aggressive Akquisitionspolitik. Die Berater sprechen den Vorstand direkt an und locken auch mit Anreizen wie etwa einer Reise nach Nizza“, berichtete ein Teilnehmer. Und weiter monierte er: „Wenn Accenture sich einmal in der Vorstandsetage festgesetzt hat, bekommt man die Consultants nicht mehr hinaus.“

Das Ergebnis ist, dass das Wort von Beratungshäusern wie Accenture, KPMG, McKinsey oder Deloitte in vielen Unternehmensleitungen enormes Gewicht hat. „Gerade bei strategischen Projekten spielt allein der Name eine Beratungshauses eine sehr bedeutende Rolle“, meint Armin Fischer, freier Mitarbeiter bei KDL Consulting, Köln, und Moderator des Seminars.

Beklagt wurde zudem, dass die Consultants bei der Erarbeitung einer Ist-Analyse interne Mitarbeiter einspannen, dadurch verdeckte Kosten verursachen und Wissen abschöpfen.

Doch gerade der Know-how-Transfer sollte eigentlich in die andere Richtung funktionieren, und zwar in allen Phasen eines Projekts. Zum Projektende sollte beispielsweise das Wissen um den Betrieb eines Systems dem Anwenderunternehmen überlassen werden, was in der Praxis nicht immer reibungslos klappt.