So ungefähr könnte sich die Stellenbeschreibung von Genoveva Hodel-Bösch lesen. Die Ressource-Managerin ist im Geschäftsbereich Vitamins and Fine Chemicals des Schweizer Chemiekonzerns Hoffmann-La Roche in Basel beschäftigt. Dort koordiniert sie in Zusammenarbiet mit den IT-Abteilungen den Einkauf von externen IT-Services sowohl für Langzeiteinsätze von Freelancern als auch für Projekte, bei denen in der Regel Beratungshäuser verpflichtet werden.
In dieser Funktion hat Hodel-Bösch einen Fahrplan für die Auswahl sowie einen Bewertungsbogen für Dienstleistungen entworfen, um diese Prozesse zu schematisieren. Viel Sorgfalt verwendet der Chemiekonzern etwa auf die Formulierung der Ausschreibung, in der ausführlich das Kerngeschäft und die IT-Umgebung des Auftraggebers beschrieben und detailliert das anstehende Projekt samt Anforderungskatalog an das Beratungshaus aufgelistet werden.
Damit ist Hoffmann-La Roche allerdings leuchtende Ausnahme in einer Branche, in der solch ausgefeilte Anforderungsprofile äußerst selten sind. In der Regel, so der Einwand eines an dem Neu-Isenburger Seminar teilnehmenden Beratungshauses, kämen vom Kunden zwei bis drei Parameter, anhand derer der Service-Provider die Vorauswahl der Berater treffen solle. Und selbst Hodel-Bösch räumte ein: „Das komplette Verfahren wird nur im Idealfall eingehalten.“ So ist es bei dem Chemiekonzern wie auch in anderen Anwenderunternehmen durchaus üblich, Projekte zu starten, obwohl das Okay von der Rechtsabteilung noch nicht eingegangen ist.
Tricks und Kniffe der Berater
Die Erfahrung lehrt, dass dies selten zu Problemen führt. Für die Rahmenverträge gibt es oftmals Vorlagen, so dass die Hausjuristen in der Regel nur kleine Änderungswünsche vorbringen. Außerdem kennt man einander und auch die Kniffe der jeweiligen Gegenparty: „Die Berater gehen häufig mit einem Kampfangebot an den Start. Nachdem sie den Zuschlag erhalten haben, wollen sie meistens nachverhandeln und das Pferd von hinten aufzäumen“, weiß beispielsweise Hodel-Bösch zu berichten.
Bekannte Spielchen sind zudem, dass die guten Berater gegen Projektende für andere Vorhaben abgezogen werden. Nestlé-Manager Thomé rät: „Vereinbaren Sie bereits zum Start eine kostenlose Einarbeitungszeit von 30 Tagen im Falle eines Beratertausches.“ Außerdem könne man dem Service-Provider auch zuvorkommen, indem man vereinbart, dass zum Start die Topleute an Bord sind und später, wenn das Projekt in ruhigere Fahrwasser geführt wurde, gegen weniger erfahrene Berater ausgetauscht werden.