Digitales IT-Service-Management

Wenn schon Unternehmen digitalisieren, dann richtig

Harald Wolf leitet seit mehr als 20 Jahren zahlreiche internationale IT- und Sourcing-Projekte, von klassischen IT Sourcing-Themen bis zu Strategie- und kompletten Transformationsberatungen sowie Digitalisierungs-Initiativen. Er ist seit 2008 für die ISG Information Services Group in DACH tätig. Harald Wolf ist erfahren in der Leitung von Major Accounts und unterstützt in der Rolle des ISG Account Executives einen der großen deutschen Automobilhersteller mit seiner umfassenden IT-Management-Expertise.
Die Digitalisierung von Unternehmen erhöht die Komplexität in der IT, da sowohl neue "digitale" wie auch alte "legacy" IT-Services im Zusammenspiel orchestriert werden müssen. Damit über die Digitalisierung auch die Wertschöpfung in den Unternehmen nachhaltig verbessert wird, ist eine sichere, effiziente und transparente Abstimmung des IT-Service-Portfolios unabdingbar. Was heißt das konkret?

Digitalisierung bedeutet immer auch eine Erhöhung der Komplexität bei den dafür genutzten IT-Services. Diese werden in der Tendenz zahlreicher, zunehmend vernetzt und stammen von immer mehr (internen wie externen) Providern. Dadurch wird auch eine durchgängige Transparenz zwischen IT-Serviceportfolio und Management des Sourcings immer wichtiger, Das gilt insbesondere für Unternehmen, die ein umfangreiches "Multi-Sourcing" betreiben. Dies stellt die meisten Unternehmen vor große Herausforderungen, da ihre IT-Servicekataloge noch überwiegend händisch gepflegt werden.

Durchblick und Steuerungsfähigkeit sind so an vielen Stellen bereits verloren gegangen, und die Digitalisierung von Geschäftsfeldern verschärft diese Notlage nun weiter. Hinzu kommt, dass IT-Entscheidungen immer schneller getroffen werden müssen. Dadurch bleibt keine Zeit mehr, die dafür notwendigen Daten und Informationen aufwändig einzusammeln.

Ein Blick auf den Status Quo macht den Handlungsbedarf deutlich: Eine aktuelle interne Umfrage der ISG (Information Services Group) unter DAX30-Unternehmen zeigt, dass zwar viele Unternehmen IT-Servicekataloge entwickelt und diese auch zum größten Teil in ihre Prozesslandschaft integriert haben, doch bei rund der Hälfte der Unternehmen ist der Digitalisierungsgrad der aktiv genutzten IT-Service-Kataloge nur mittelmäßig, gering oder kaum existent.

Auch nutzen nur rund die Hälfte der Unternehmen regelmäßige Marktdaten wie zum Beispiel Benchmarks auf Basis dieser Servicekataloge, um damit IT-Entscheidungen vorzubereiten oder zu validieren. Vorherrschendes Werkzeug zur Pflege der Servicekataloge ist weiterhin Excel.

Digitalisierte Servicekataloge als Basis

Doch lassen sich mittlerweile viele Fragen auch mit den gigantischsten Excel-Sheets nicht mehr beantworten. Insbesondere die Aktualisierung der Daten ist manuell zu aufwändig und zu fehleranfällig. Damit können dringende Fragestellungen ad hoc nicht mehr beantwortet werden. Wenn zum Beispiel der Eindruck entsteht, dass bei einem Provider kein "Premium"-Vertrag mehr benötigt wird, sondern "Gold" reicht - was bedeutet dies im Detail auf der Kosten- und auf der Business-Seite? Wie viel spart das Unternehmen tatsächlich ein? Lassen die Verträge den Wechsel überhaupt zu? Muss man vielleicht sogar den Provider wechseln? Und vor allem: Welchen Mehrwert erhält das Unternehmen (nicht mehr)?

Sourcing Day

Sourcing Day

Unabdingbare Voraussetzung für die schnelle und zuverlässige Beantwortung solcher Fragen ist die komplette und durchgängige Digitalisierung der Servicekataloge - und zwar in einem System, das für alle relevanten Stakeholder erreichbar ist und fortlaufend aktualisiert wird. Entsprechend vorkonfektionierte Systeme sind mittlerweile am Markt verfügbar. Die Erfahrung zeigt, dass das Einpflegen bestehender Servicekataloge in der Regel nur wenige Wochen in Anspruch nimmt - auch bei Großkonzernen mit umfangreichen und verzweigten Servicekatalogen wie etwa Autohersteller oder große Finanzdienstleister.

Sobald diese Digitalisierung der Servicekataloge erfolgt ist, sind auch Plausibilitäts-Checks per Knopfdruck möglich, die vor allem die Effizienz der genutzten Services erhöhen. Unternehmen auf diese Weise viel schneller prüfen, ob die Business-Anforderungen auch den Spezifikationen der technischen IT-Services entsprechen oder es Abweichungen gibt. Zusätzlich können sie Änderungen an Services, etwa hinsichtlich der Serviceklassen, durchgängig simulieren. Entscheidungen und Handlungsbedarfe lassen sich schneller und mit geringerem Aufwand umsetzen.

Transparente Rechnungen

Mithilfe digitalisierter Servicekataloge können Unternehmen auch alle Rechnungsstände den einzelnen Services einfach und verbrauchsgerecht zuordnen. Zudem lässt sich das Handling zwischen externen Sourcing-Providern und interner Verrechnung abbilden. Alle Kosten, die mit einem Service verbunden sind, werden transparent.

Vielerorts ist heute hingegen noch Fakt, dass Vendor Manager bei den Rechnungen großer Provider gar nicht mehr genau wissen, welche Services sich hinter diesen Rechnungen genau verbergen oder wie der von Subunternehmern geleistete Anteil genau aussieht.

Kontinuierliches Benchmarking

In Verbindung mit leistungsfähigen und aktuellen Benchmarking-Datenbanken geben digitalisierte Servicekataloge den Business-, Finanz- und IT-Verantwortlichen ein mächtiges Steuerinstrument an die Hand. Bislang haben IT-Betreiber und -Verantwortliche nur alle zwei oder drei Jahre Benchmarking durchgeführt, um zu schauen, wo sie im Vergleich zum Markt stehen. Dies ist meistens der Fall, wenn Verträge verlängert oder grundsätzlich geändert werden müssen. Treffen hingegen digitalisierte Servicekataloge auf ebenfalls digital vorgehaltene Benchmarking-Daten, lässt sich dieses Abgleichen praktisch fortlaufend durchführen. Somit können die Verantwortlichen Serviceverträge kontinuierlich auf den Prüfstand stellen und bei Bedarf mit Providern nachverhandeln, wenn sich deren Preise zum Beispiel weit über das am Markt Übliche bewegt haben. Sie können mit wenigen Knopfdrücken nach geeigneten und preislich attraktiven Alternativ-Providern suchen oder auch ganze Servicebereiche einfach umstrukturieren, um Servicelücken zu schließen. Entscheidend für die Qualität einer solchen Benchmarking-Funktion ist natürlich die zur Verfügung stehende Datenbasis für das Benchmarking: Wie umfassend, aktuell und gewichtet liegen die Daten vor?

Nicht zuletzt spielt ein digitalisierter Lebenszyklus von IT-Services eine wichtige Rolle für die IT- und Sourcing-Strategie eines Unternehmens - beziehungsweise für flexible Anpassungen dieser Strategie. Wenn ein Unternehmen heute zum Beispiel neue behördliche Auflagen zur IT-Sicherheit umsetzen muss, befragen CEO und CFO den CIO vor allem bezüglich des zu erwartenden Deltas: Welche Infrastrukturen, Systeme und Services müssen wie geändert werden? Und was kostet das Ganze im Unterschied zu heute? Um diese Fragen beantworten zu können, musste der CIO bislang in der Regel Erhebungen und Assessments initiieren, um die aktuelle Situation überhaupt beschreiben zu können.

Mithilfe digitalisierter Servicekataloge kann ein CIO auf die meisten solcher Assessments verzichten - vor allem, wenn das automatisierte IT-Service-Lifecycle-Management mit der Erfahrung von auf Sourcing spezialisierten Beratern gepaart ist. Sie sind zum Beispiel in der Lage, Alarm zu schlagen, wenn unstimmige Lösungen erstellt werden - etwa, wenn ein geplanter "Premium"-Vertrag auf einem bereits bestehenden "Silber"-Vertrag aufbaut.

IT-Servicekataloge bei Fusionen

Ein anderes Beispiel sind Akquisitionen oder Fusionen von Unternehmen: Wenn das eine Unternehmen die Anwendungen vor allem in der Cloud betreibt, während das andere fünf Rechenzentren unterhält, oder wenn durch die Akquisition mehrere Hunderttausend Arbeitsplätze in zusätzlichen 20 Ländern hinzugekommen sind - dann kann die Unternehmensführung mit einem durchgängig digitalisierten IT-Service-Lifecycle-Management verschiedene Lösungsszenarien "durchspielen". So lassen sich Services fast nach Belieben und per Knopfdruck hinzufügen oder wegnehmen und mit den Daten des Benchmarkings kombinieren. Das Ergebnis sind detaillierte Leistungs- und Mehrwertbeschreibungen sowie die mit ihnen verbundenen Kosten.

Auch beim Erschließen neuer Geschäftsbereiche oder dem Relaunch bereits existierender Services lassen sich Managemententscheidungen so wesentlich gezielter und mit geringerem Risiko fällen. "Trial & Error" findet nun nicht mehr hauptsächlich während Implementierung oder gar Betrieb statt, sondern da, wo es am wenigsten kostet: in der Planungsphase.

Diese Beispiele machen deutlich, dass im Rahmen der Digitalisierung der Geschäftsprozesse auch die Digitalisierung des IT-Lifecyle-Managements unabdingbar ist, wenn die IT auch zukünftig mit den steigenden Anforderungen des Business Schritt halten will. (hal)