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Vor Jahren stand das X in CXO als Variable für die Wichtigkeit eines Vorstandsmitglieds. Heute wird die Position des Chief Experience Officer (CXO) hingegen als ein wichtiger Vorstandsposten diskutiert, wobei das X für Experience steht. Wurde die Rolle des Chief Digital Officer (CDO) um die Jahrtausendwende erschaffen, erachten inzwischen immer mehr Konzerne einen Verantwortlichen für den Bereich Experience Management in ihren Vorstandsetagen für unerlässlich. Und das aus gutem Grund: Unternehmen verfolgen damit das Ziel, die Geschäftskomponenten Zufriedenheit, Loyalität und Aufwand messbar machen, um damit die Neukundenakquise, Kundenbindung und Produkteinführungen ebenso stark wie Mitarbeiterzufriedenheit und Firmentreue in einem Datenkonstrukt neu aufstellen zu können.
Der Automobilindustrie ist die Wichtigkeit des Experience Managements längst bewusst. Die Hersteller wollen ihrer Kundschaft ein hervorragendes Kundenerlebnis bieten - vom Zeitpunkt des Erstkontakts über den Kauf bis hin zur Fahrzeugnutzung. Manche der Konzerne haben hierfür bereits einen CXO berufen. Seine Aufgabe ist es, Kundenbedürfnisse frühzeitig zu identifizieren und Kunden-Feedback zum Dreh- und Angelpunkt für alle Entwicklungsschritte von Fahrzeugen und Services über den gesamten Lebenszyklus zu machen.
Alle Fahrzeughersteller weisen dabei eine Gemeinsamkeit auf: Sie möchten der Kundschaft neue digitalisierte Produkte und Dienstleistungen anbieten. Dazu müssen aber die Feedback-Optionen so in die Autos oder ihre App-Welten integriert werden, dass die Produkte zeitnah bereitgestellt werden können. Außerdem soll die Kundenresonanz unmittelbar in die Produktentwicklung und neue Innovationszyklen einbezogen werden.
Chief Experience Officer - Rolle
Doch nicht nur die Automobilbranche konzentriert sich auf Kundenloyalität und -zufriedenheit. Im Business-Netzwerk LinkedIn zeigen sich allein in der DACH-Region über 13.000 CXOs - zumindest laut der LinkedIn-Suchfunktion. Doch mit diesem trendigen neuen Posten ergeben sich so manche Herausforderungen - vor allem bei direktiven Fragen:
Wie weit darf der CXO überhaupt dem Marketing, Vertrieb oder Kundendienst Vorgaben machen und in ihr Business eingreifen?
Und was hält ein Personalchef davon, wenn der CXO die Mitarbeiterzufriedenheit mit der Customer Experience in Einklang bringen will?
Schnell zeigt sich, dass ein CXO nicht einfach nur ein normaler Manager sein kann. Ohne Macht kein Turbo!
Der CXO achtet also nicht nur auf die positive Stimmung der Kunden. Vielmehr kümmern sich Manager in dieser Tätigkeit um einen komplett neuen Faktor, nämlich die Zusammenführung aus operativen und emotionalen Daten, um synergetische Treiber für den Geschäftserfolg aus Mitarbeitern und Kunden zu identifizieren. Wie ein Change Manager durchbricht er Vertikalen und kultiviert das Verständnis der Mitarbeiter für die Kunden und das Verständnis der Unternehmensführung für die Angestellten.
Unter dem Motto "Zufriedene Mitarbeiter schaffen zufriedene Kunden" verspricht ein Chief Experience Officer starke externe und interne Wettbewerbsvorteile, steht aber auch für einen Kulturwandel im gesamten Unternehmen. Eine große Herausforderung, der sich vor 20 Jahren im Zuge der Digitalisierung auch der CDO stellen musste. Nicht selten fand man ihn im Laufe der Jahre in zuarbeitender Funktion einer Marketing-, E-Commerce- oder IT-Abteilung wieder, da er zwischen IT, Marketing und Prozessoptimierung schwer vertikal einzuordnen und seine Wertschöpfung schlecht messbar ist.
Dem CXO könnte diese Entvertikalisierung gelingen, wenn das Vorstandsteam Experience Management holistisch im Sinne der Wertschöpfung anerkennt und in seiner sich bedingenden Kraft aus Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheit abschöpfen will. Eine erfolgreiche Umsetzung zeigt sich in diversen Finanzunternehmen erst dann, wenn sich auch die Vorstandschefs mit ihren eigenen KPIs daran messen lassen.
Chief Experience Officer - Aufgaben
Der CXO soll die Experience-Mehrwerte in Zahlen ausdrücken, so wie beispielsweise ein CDO ein Plus an Umsatz im E-Commerce. Dank Net Promoter Score (NPS), Customer Satisfaction Score (CSAT) und Customer Effort Score (CES) ist das inzwischen machbar. Es lassen sich so Zufriedenheit und Loyalität der Kunden und Mitarbeiter mit jedem weiteren Vergleichswert darstellen: Umsatz, Leads, Anzahl der Meetings usw. - bis in jede Form einer granularen Analysetiefe. Besonders gut eignet sich diese Methode für unmittelbare Arbeitsabläufe, die in Workflows definiert werden. Der CXO hebt damit Emotionen in die Bedeutungsebene der strategischen KPIs, die das Topmanagement benötigt, um Vertrieb, Marketing oder Kundenservice zu optimieren, aber auch die Auswirkungen auf das Personalwesen des Unternehmens zu erkennen.
Aus Sicht der Kundenzufriedenheit spielt es für den Vertrieb eine wichtige Rolle, welches Kundenerlebnis den Warenkorb mit den hochwertigeren statt den günstigen Produkten füllt. Ein gutes Kundenerlebnis erhöht die Wahrscheinlichkeit um das Fünffache, dass der Käufer die Firma weiterempfiehlt und in der Zukunft weiter Käufe tätigt. Deshalb erfährt die Verbesserung der Kundenzufriedenheit laut Forrester mit 76 Prozent Zustimmung eine hohe Priorität bei den Entscheidern. Das heißt aber noch lange nicht, dass die Mitarbeiter diese Kundenzentrierung auch so leben. Die Frage lautet also: Wie lässt sie sich durch die Mitarbeitererfahrung beeinflussen und was muss geschehen, damit hier die richtigen Treiber für den Umschwung sorgen? Eine Aufgabe, die wie geschaffen für einen Chief Experience Officer scheint.
Als Zahlenmagier grenzt sich der CXO dennoch klar vom benachbarten CDO ab, da letzterer nur die analytischen und strategischen Erlebnismomente der digitalen Reise bedienen kann. Der CXO hingegen erstellt in einem Zahlenmodell einen unternehmensweiten Überblick über sämtliche Kundenerlebnisse. Er zeigt ihre Auswirkungen auf das Business, das sowohl Markenwert, Produkt-Ratings mit Kundenloyalität und -zufriedenheit (ob initiiert oder unaufgefordert) in einem unternehmenseigenen Score definiert. Lässt sich dieser Score dann noch mit unternehmensweiten Stimmungsschwankungen der Mitarbeiter an diversen Touchpoints oder im Zeitvergleich darstellen, entwickelt sich ein eigener Unternehmensalgorithmus zur Früherkennung und Vorbeugung von unliebsamen Geschäftseinbrüchen - operativ wie emotional.
Das Thema Experience Management gehört längst nicht mehr allein in die Ecke der Soft Facts und hat in puncto Wertigkeit mit den operativen Hard Facts gleichgezogen. Die Frage ist nur, ob und wann die Unternehmensführung den Mut, die Ehrlichkeit und die Transparenz aufbringt, sich einen Zahlenmagier wie den CXO zur Identifizierung der Erfolgstreiber Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheit zu leisten. (pg)
- Dr. Christoph Hönscheid, NTT Security
„Erfolgreich ist, wer eine Gesamtstrategie zum Schutz vertraulicher Daten hat. Natürlich ist die EU-Datenschutzgrundverordnung eine unvermeidbare Herausforderung, der sich Unternehmen stellen müssen. Sie kann ein wichtiger Impuls sein, um beim Datenschutz wirklich zu handeln. Klug ist es aber, über Compliance und Regulatorik hinaus zu schauen. Ein Gesamtkonzept sollte erstens gesetzliche Vorgaben, zweitens Verpflichtungen gegenüber Partnern und drittens die ureigenen Interessen des Unternehmens, sein digitales Eigentum zu schützen, im Blick haben. Nur so entsteht eine tragfähige Grundlage, um entsprechende Technologien einzusetzen. Dazu gehören DLP, eine dateibasierte Verschlüsselung wie Digital Rights Management oder auch Tokenisierung. Eine Datenklassifizierung, die über diese Schutzmechanismen letztendlich die Entscheidung trägt, muss ein tragender Pfeiler in diesem Gesamtkonzept sein.“ - Christian Nern, KPMG
„Grundsätzlich existieren technische Lösungen oder BI-Lösungen um herauszufinden, wo der größte Schutzbedarf in Unternehmen besteht. Am wichtigsten ist aber, dass die Mitarbeiter aus den Fachbereichen nicht nur geschult werden, sondern auch wissen, was genau sie mit den Daten machen dürfen. Dies erreicht man viel besser über den Austausch über richtige oder falsche Verhaltensweisen beziehungsweise durch Beispielszenarien oder fachspezifische Templates. Auf diese Weise kommt man sukzessive in eine Qualitäts- beziehungsweise Sicherheitskultur, die jedes Unternehmen für Security by Design benötigt, um KI zielgerichtet anzuwenden.“ - Marisa Parrilla, Horn & Company
„Der kulturelle Aspekt muss über die Data Governance hinaus gehen und auch ethische Aspekte berücksichtigen. Denn nicht alles, was man laut DSGVO darf, sollte ein Unternehmen auch tun. Data Protection hat viel mit Vertrauen zu tun und man muß keine Angst haben, diese Transparenz auch nach außen zu schaffen. Vielmehr müssen Unternehmen beide Aspekte in eine Datenstrategie und somit einer Gesamtstrategie integrieren, um so langfristig Wettbewerbsvorteile aus den Daten zu erzielen.“ - Dr. Jean-Michel Lourier, Lufthansa Industry Solutions
„Bei Datenschutz muss man zwei Dinge unterscheiden: Security und Privacy. Während man beim ersten gut aufgestellt ist, herrscht bei letzteren bei vielen noch sehr große Unsicherheit. Durch die Schwammigkeit der DSGVO weiß man oft nicht genau wie weit man gehen muss, um wirklich compliant zu sein – und das ist das Problem. Das führt dazu, dass man immer versucht, auf der sicheren Seite zu sein, wodurch man sich viele Chancen für Data Analytics entgehen lässt.“ - Stefan Zsegora, Telefónica Germany NEXT
„Wenn zehn Data Scientists gleichzeitig beim Datenschützer nachfragen, ob das was sie tun ok ist, dauert es vermutlich zwei Jahre, bis das geklärt ist. Von daher braucht es zum einen eine Umgebung, in der der Data Scientist eine Use-Case-unabhängige Rechtssicherheit hat. Dafür haben wir zum Beispiel eine spezielle Anonymisierungsplattform entwickelt, die genau diese Sicherheit gibt. Zum anderen braucht es Zertifizierungsstellen, die für jeden transparent bescheinigen, dass das, was mit den Daten gemacht wird, rechtlich in Ordnung ist. Denn gerade im Kundengeschäft hat man keine Chance, wenn da auch nur ein Hauch von Schabernack in der Luft liegt.“ - Dominik Koch, Teradata
„Data Analytics und Data Protection schließen sich nicht aus, sondern gehen immer Hand in Hand. Data Scientists müssen sich daher unbedingt mit den allgemeinen und branchenspezifischen Richtlinien für Datenschutz und Datensicherheit auskennen. Um zu wissen, mit welchen Daten sie arbeiten dürfen und mit welchen nicht, müssen sie entsprechend geschult sein. Dafür müssen sie eng mit IT-Security-Spezialisten zusammenarbeiten und in komplexen Fällen auf deren Knowhow zurückgreifen können.“