Zu den Besonderheiten des Projekts zählt Horbach die Beibehaltung der Marke "Deutscher Herold". "Das bedeutet eine andersartige Migration als ein Unternehmen künftig nach innen und außen unter einer Marke auftreten zu lassen", berichtet der Projektleiter aus Erfahrung. Technisch erfordere dies, in allen Systemen die Voraussetzung für eine Mandantenfähigkeit zu schaffen, um etwa Rechnungen und Policen unter "Deutscher Herold" beziehungsweise "Zürich" schreiben und entsprechend unterscheiden zu können.

Als größte Herausforderung erwiesen sich laut Horbach allerdings die fusionstypischen "Widerstände" im Unternehmen. Verstärkt wurden die bei der Verquickung zweier Firmenkulturen auftretenden zwischenmenschlichen Konflikte durch die Entscheidung gegen einen zusammengelegten Standort: Die einzelnen Standorte im Rheinland und im Rhein-Main-Gebiet sollten erhalten werden.

Um die Mammutaufgabe in den Griff zu bekommen, wurde das Migrationsvorhaben in 16 nach Themen ausgerichtete Teilprojekte gesplittet. "Dort haben wir jeweils Tandems aus IT-lern und Mitarbeitern der Fachbereiche gebildet und damit sehr positive Erfahrungen gemacht", so Horbach. Auf diese Weise seien beide Fraktionen stets auf demselben Informations- beziehungsweise Entwicklungsstand gewesen. Auch Probleme durch das Aufeinandertreffen zweier verschiedener Kulturkreise habe man durch entsprechende Analysen innerhalb der Teilprojekte auflösen können oder im Bedarfsfall dem sechsköpfigen "Projektbüro" übertragen. Zusammengesetzt aus Vertretern aller Standorte, diente dieses als zentrale Anlaufstelle sowie Informationsdrehscheibe und übernahm unter der Führung von Projektleiter Horbach die Koordination der einzelnen Teilprojekte sowie der gemeinsamen Tests. Der Projektleiter wiederum war verpflichtet, Informationen an den Lenkungsausschuss weiterzugeben und dort Entscheidungen einzuholen. Der Lenkungsausschuss bestand aus fünf Vorstandsmitgliedern und fungierte für die Projektlaufzeit als oberstes Entscheidungs- und Kontrollorgan.