SAP-Einführung

Projekterfolg hängt von der Motivation ab

15.03.2011
Wenn IT-Projekte scheitern, dann oft auch an der Einstellung der Mitarbeiter. Nur wer ihnen ihre Ängste nimmt und sie rechtzeitig einbindet, bringt die neue Software zum Erfolg.

Keine durchgehend elektronische Chargenführung, eine unbefriedigende Verknüpfung zwischen Vertrieb, Warenwirtschaft und Finanzbuchhaltung sowie keine kundenbezogenen Analysen. Die bisherigen IT-Systeme erfüllten nicht mehr die Anforderungen der Paul Reber GmbH, so dass der Confiseriehersteller seine IT-Infrastruktur durch die auf SAP basierende Software Foodsprint ersetzte. Das Familienunternehmen aus Bad Reichenhall musste nicht nur die Abläufe in ein integriertes System überführen, sondern auch ein neues Verständnis für das Miteinander im Betrieb etablieren. Und letzteres schien die wirkliche Herausforderung zu sein. Als Bernhard Pfaff seinen neuen Job als Geschäftsführer von Reber antrat, lief die SAP-Umstellung bereits. Doch die Angst der Mitarbeiter vor der Veränderung und dem Scheitern war groß, die Kommunikation zwischen Management und Fachabteilungen schlecht, die Rollen von Anwendern und Beratern unklar. Man überließ das Projekt den Beratern und konzentrierte sich auf die alten Prozesse.

Bernhard Pfaff, Reber: "Letztlich ging es darum, dass die Mitarbeiter mehr miteinander reden, kritische Punkte ansprechen und sich nicht einer auf den anderen verlässt."
Bernhard Pfaff, Reber: "Letztlich ging es darum, dass die Mitarbeiter mehr miteinander reden, kritische Punkte ansprechen und sich nicht einer auf den anderen verlässt."
Foto: Reber

Pfaff wurde schnell klar: Sollte die ERP-Einführung gelingen, mussten die Mitarbeiter erkennen, wie wichtig sie ist. Der neue Geschäftsführer musste "ein Verständnis schaffen, dass die Einführung unsere Sache ist und sich jeder zusätzlich zum Tagesgeschäfts entsprechend engagieren muss. Diese Mehrbelastung war nicht einfach zu kommunizieren", erinnert sich Pfaff. Für ein SAP-Sonderteam fehlten dem mittelständischen Unternehmen mit rund 300 Beschäftigten die Ressourcen.

Auf Augenhöhe mit den Beratern

Trotz dieser Herausforderungen, zu denen auch überzogene Erwartungen an die Key-User gehörten ("Die werden das Kind für uns schon schaukeln"), nahm das Projekt langsam Fahrt auf. Schulungsräume wurden eingerichtet, in denen jeder Mitarbeiter mindestens einmal wöchentlich mit dem neuen System üben konnte. Man berief regelmäßige Meetings ein und ernannte einzelne Key-User zum Sprachrohr für neuralgische Themen wie Bestandsführung und Terminauftragsbearbeitung. Bei besonders strittigen Fragen wurde der Lenkungsausschuss hinzugezogen, dem Vertreter des oberen Managements angehörten. "Letztlich ging es darum, dass die Mitarbeiter mehr miteinander reden, kritische Punkte ansprechen und sich nicht einer auf den anderen verlässt", sagt Pfaff. Die Key-User sollten schnell dem neuen System vertraut gemacht werden.

Zudem stellte Reber einen SAP-Spezialisten ein, der seine IT-Routine und sein Wissen an die Kollegen weitergab. Diese wurden sicherer im Umgang mit Foodsprint und konnten konkreter ihre Forderungen gegenüber dem Einführungspartner Cormeta formulieren. Die Zusammenarbeit mit den Beratern bekam eine neue Qualität, zumal diese auch Verbesserungspotenzial aufzeigten. Pfaff sieht darin ein Auswahlkriterium: "Ein guter IT-Dienstleister bringt durch seine Vorschläge das Projekt entscheidend voran." Und: Wer auf der sicheren Seite sein will, sucht sich laut Pfaff einen Einführungspartner, der sich in der Branche auskennt.

Inhalt dieses Artikels