Herbert Mühlenhoff, Chef der gleichnamigen Unternehmens- und Outplacement-Beratung sowie Vorsitzender des deutschen sowie europäischen Outplacement-Verbandes, berichtet von einem Fall, in dem die Hauptabteilungsleiter auf der ganzen Linie versagten, als es darum ging, nach einer Restrukturierung die Ziele des Unternehmens neu zu definieren. „Die konnten das einfach nicht“, so Mühlenhoffs Beobachtung. Das Delta zwischen den Anforderungen an die neue Stelle und der aktuellen Qualifikation sei oft groß.

Die Geschäftsführer müssten sich ehrlich die Frage beantworten, welche Mitarbeiter entwicklungsfähig seien und welche nicht. Aber auch jeder Angestellte sollte sich überlegen, ob und welche neuen und zusätzlichen Aufgaben er übernehmen und was sein Beitrag im „neuen“ Unternehmen sein kann.

Als Instrument empfiehlt Eberhard von Rundstedt, Outplacement-Experte der ersten Stunde in Deutschland, die Potenzialanalyse. Er hält sie deshalb für wichtig, weil in so einem konfliktreichen Umstrukturierungsprozess Mitarbeiter und Führungskräfte manchmal auch aus politischen Gründen auf der Strecke blieben. Da könnten Versetzungen Wunder bewirken.

Der Nürnberger Linux-Distributor Suse Linux AG hat damit beste Erfahrungen gemacht, wie Personalchefin Nina Stix bestätigt. Nach dem kräftigen Personalabbau vor zwei Jahren hat die Linux-Company stark auf interne Personalentwicklung und die Eigeninitiative der Mitarbeiter und Führungskräfte gesetzt: „Wir haben viel getan, was wenig Geld gekostet hat“, schildert die Managerin. Mitarbeiter wechselten in neue Positionen und wurden „on the Job“ weitergebildet. Führungskräfte bildeten Arbeitskreise, um sich über ihre Aufgaben auszutauschen. Höhepunkt dieser Aktivitäten für mehr Transparenz ist die Einführung von Gehaltsbändern für alle Berufsgruppen, die den Mitarbeitern auch bekannt gemacht werden. So wissen nun die Beschäftigten, was bei ihnen ein Entwickler oder ein Produkt-Manager verdienen kann.