WEIHEN: Wir decken nicht alle Bereiche ab, aber in etlichen Branchen sind wir sehr erfolgreich. Es ist jedoch wirtschaftlich gar nicht sinnvoll, alle Industrien gleich intensiv bedienen zu wollen. Dazu müssten wir Skills auf Vorrat aufbauen. Das kann sich niemand mehr leisten.
CW: In der Vergangenheit hat IBM eine solche Bevorratung durchaus betrieben.
WEIHEN: Deshalb sehe ich noch eine zweite Herausforderung: Wir können das Thema Service auf der Sourcing-Seite nicht mehr regional sehen, wir müssen unsere globale Karte spielen. Nehmen Sie das Beispiel Public Sector. Die britischen Behörden haben in den vergangenen Jahren massiv investiert. Da sind auch bei der IBM Kompetenzen entstanden, die wir in Deutschland nicht haben. Wenn der Public Sector sich hier ähnlich entwickelt, werden wir nicht die gleichen Kapazitäten wie in Großbritannien aufbauen, sondern versuchen, von den dort vorhandenen Fähigkeiten zu profitieren.
CW: Es wird immer wieder kolportiert, das deutsche Servicegeschäft bleibe hinter den Erwartungen der Konzernzentrale zurück. Ist das so?
WEIHEN: Nein, das muss man differenziert sehen. Nehmen Sie Outsourcing als einen wesentlichen Bestandteil des Servicegeschäfts. Wenn Sie einen Vertrag wie den mit der Deutschen Bank unterzeichnen und dann sehen, dass drei Jahre lang keine großen Aufträge mehr im Markt vergeben werden, dann ist es sehr schwierig zu wachsen. Man rennt gegen die hohe Vorgabe dieses begonnenen Auftrags an.
CW: Hat die Zentrale in den USA dafür Verständnis?
WEIHEN: In der Vergangenheit ist nicht immer ausreichend mit der Zentrale gesprochen worden. Das haben wir geändert, und inzwischen sieht man die Entwicklung auch in Armonk. Allerdings müssen wir bei IBM Deutschland das Thema Innovation und Wertschöpfung im Service noch prägnanter formulieren.
CW: Wenn man Ihnen zuhört, kommt man auf die Idee, dass das für die IBM heute extrem wichtige Outsourcing-Geschäft in Zukunft an Bedeutung verlieren wird.