Die Wettbewerbsfähigkeit im Kerngeschäft lässt sich sehr vereinfacht an zwei Merkmalen festmachen. Im einen Fall sind die Produkte und Dienstleistungen des Unternehmens so hochwertig, dass der Kunde hierfür gerne einen angemessenen Aufpreis gegenüber denen der Konkurrenz bezahlt.
Im Falle gleicher Qualität kann der Anbieter dagegen nur über den Verkaufspreis einen Wettbewerbsvorteil geltend machen. Einen günstigeren Preis kann nur derjenige bieten, der niedrigere interne Kosten als die Konkurrenz hat. Idealerweise sind Unternehmen gleichzeitig in beiden Aspekten besser als die Kontrahenten. Die gleichen Maßstäbe gelten für die interne IT beziehungsweise für die IT-Töchter. Aus diesen Überlegungen heraus lässt sich ein Analyseraster skizzieren, in das sich jedes einzelne Leistungsbündel der IT einordnen lassen muss. Strategisch ist die IT in diesem Sinne nur dann, wenn es ihr gelingt, gezielt den Konzern bei seinen Differenzierungsbemühungen zu unterstützen, und zwar auf einem hohen Niveau an Kosten- und Leistungseffizienz (siehe Grafik "Know-how-Raster").
In der täglichen Praxis zeigen sich jedoch Fälle, in denen der Anteil des internen IT-Leistungsportfolios, das dem Konzern gerade dieses Differenzierungspotential bereitstellen könnte, erschreckend gering ist. Die Gründe können vielfältig sein, sei es, dass in gewissen Geschäftsfeldern IT nur sehr bedingt wettbewerbsstrategisch eingesetzt werden kann, sie es, dass es der IT-Bereich versäumt hat, die eigene Kompetenz regelmäßig zu überprüfen und anzupassen. In beiden Fällen gilt es, den Leistungsumfang der internen IT zu überarbeiten und auf Know-how-kritische Bereiche auszurichten.