Die Methodenfrage

Hybrides Projektmanagement - echte Alternative?

22.07.2020
Von   IDG ExpertenNetzwerk und


Christopher Walg berät als Manager der ONE Business & Technology GmbH Konzerne und Mittelständler in der agilen Produktentwicklung. Sein Fokus liegt auf digitalen Produkten und Services im Zuge neuer oder geänderter Geschäftsmodelle.

Moritz Breuninger berät als Senior Consultant der ONE Business & Technology GmbH Konzerne und Mittelständler im agilen und klassischen IT-Projektmanagement. Sein Fokus liegt auf hybriden Denkansätzen auf Programm- und Projektebene sowie ergänzenden Methoden aus Anforderungs- und Testmanagement.

Hybrides Projektmanagement als mögliche Alternative

Der Begriff des hybriden Projektmanagements wurde 2017 erstmals durch Timinger erwähnt, der darin "die Nutzung von Methoden, Rollen, Prozessen und Phasen unterschiedlicher Standards oder Vorgehensmodelle" sieht. Ziel der Verwendung eines hybriden Vorgehens soll hierbei immer die Nutzung der jeweiligen Stärken von agilen beziehungsweise klassischen Methoden und das Umgehen der jeweiligen Schwächen sein. Darüber hinaus gibt es keine (allgemein anerkannten) Definitionen zu hybridem Projektmanagement, lediglich mehrere Konkretisierungsansätze.

Über die Anwendung von hybriden Methoden ist bisher bekannt, dass diese durch sequenzielle, parallele oder integrierte Anwendung von klassischen und agilen Projektmanagement-Methoden entstehen. So ist es beispielsweise möglich, agile Techniken in ausgewählten Phasen wie der Umsetzung zu nutzen oder sie im klassischen Umfeld anzuwenden, indem tägliche Standup Meetings oder Kanban Boards bei der phasenorientierten Projektdurchführung eingesetzt werden. Zusätzlich können auch agile Werte integriert werden, um das Gelingen des hybriden Ansatzes zu sichern. Die Projektorganisation muss hierfür entsprechend spezifisch an die Rahmenparameter des jeweiligen Unternehmens angepasst werden. Als Beispiele für bisher bekannte Anwendungsmodelle sind Water Scrum Fall, V Scrum Fall und auch der Hybrid PM Guide 2.0 der IAPM zu nennen.

Hybrides Projektmanagement als Allzweckwaffe

Die Möglichkeit der parallelen oder integrierten Anwendung von agilen und klassischen Methoden eröffnet die Frage, ob hybrides Projektmanagement alle der genannten Nachteile beider Welten aufzuheben vermag. Prinzipiell kann hybrides Projektmanagement bei sorgfältiger Auswahl der Methoden, Rollen und Prozesse dazu führen, dass Vorteile aus mehreren Vorgehensmodellen genutzt werden können und somit ein den Rahmenbedingungen entsprechender Projektablauf möglich wird. Ein in größeren Unternehmen häufig anzutreffender Fall in der Praxis ist die Anwendung hybriden Projektmanagements, vor allem für die effiziente Projektumsetzung nach agilen Modellen - trotz klassischer Rahmenbedingungen. Ein Beispiel hierfür ist die stabile und eng nachzuverfolgende Zeit- und Budgetplanung in komplexen IT-Projekten, die aber auch einen agilen Implementierungsbestandteil enthalten.

Dennoch eignet sich hybrides Projektmanagement nicht für alle Projekte. Entscheidend für den Erfolg hybrider Modelle sind ein achtsamer Einsatz, ein hoher Individualisierungsgrad sowie sehr starke Methodenkenntnisse. Hybrides Projektmanagement sollte daher nur für solche Projekte angewendet werden, bei denen rein klassisches Vorgehen aufgrund des unklaren Zielbildes oder agiles Vorgehen aufgrund fehlender Planungssicherheit an seine jeweiligen Grenzen stößt. Unabhängig von der dominierenden Methode, muss hierbei gleichermaßen verstärkt auf die Beibehaltung einer klaren Projektstruktur und eines transparenten Projektcontrollings geachtet werden.

Die Rollen der hybriden Projektorganisation

Für die notwendigen Rollen im hybriden Projektmanagement gibt es keinen einheitlichen Standard. Es herrscht Konsens darüber, dass Rollen, wie die des Projektleiters, des Auftraggebers und des Scrum bzw. Agility Masters zwingend besetzt sein müssen.

Aufgrund der klassischen Anteile ist es für eine hybride Projektdurchführung vor allem wichtig, die Rolle des Projektleiters durch eine Person mit der erforderlichen Fach-, Methoden- und Sozialkompetenz für sowohl klassisches als auch agiles Vorgehen zu besetzen. Somit ist im hybriden Projektmanagement die größte Herausforderung für die Rolle des Projektleiters beide Welten bestmöglich zu harmonisieren. Die klassische Durchführung muss optimal mit den agilen Methoden verknüpft und die Projektbeteiligten entsprechend geführt werden. Daher sollte im Projekt auch fest verankert werden, welche Rollen die jeweils klassischen und agilen Prozesse verantworten. Des Weiteren ist darauf zu achten, dass für die agilen Durchführungsphasen Personen eingesetzt werden, die mit der Arbeitsweise vertraut sind, um die Wertschöpfung durch den Einsatz der Agilität zu steigern. Die Rolle des Auftraggebers entspricht weiterhin dem Verständnis der klassischen Vorgehensmodelle. Die Besetzung zusätzlicher Rollen variiert je nach Kombination der einzelnen Vorgehensmodelle und Bedarfen der Organisation.

Anwendungsmodelle im hybriden Projektmanagement

Es wird zwischen drei grundsätzlichen Anwendungsmodellen unterschieden: sequenziell, parallel oder integriert:

  • Die sequenzielle Anwendung klassischer und agiler Methoden sieht vor, dass zwei Projektphasen, die aufeinander folgen, in sich geschlossen, mit jeweils einer Methode durchgeführt werden. Zum Beispiel: Für eine erste Konzept- und Machbarkeitsstudie wird Scrum verwendet. Hier werden die Anforderungen erhoben und validiert. Im darauffolgenden Schritt werden die Ergebnisse in ein Teilprojekt nach dem V-Modell übergeben.

  • Die gleichzeitige Anwendung zweier unterschiedlicher Vorgehensmodelle innerhalb eines Projekts wird als parallele Anwendung bezeichnet. Ein Beispiel hierfür ist die klassische Durchführung eines Projekts nach dem Wasserfallmodell, bei dem zum Beispiel Teile der Softwareentwicklung agil nach Scrum und andere klassisch umgesetzt werden.

  • Zusätzlich besteht die Möglichkeit, agile und klassische Methoden entlang des Projektlebenszyklus bedarfsspezifisch anzuwenden. Bei dieser integrierten Anwendung lassen sich die einzelnen Methoden nicht bestimmten Phasen oder Teilprojekten zuordnen.

Für die konkrete Anwendung von hybriden Modellen ist es zunächst wichtig, eine Standortbestimmung des Projektumfeldes vorzunehmen. Welche Methodenkompetenz ist vorhanden? Welcher Dokumentationsumfang ist erforderlich? Welcher Scope ist zu erreichen, wie flexibel ist dieser erreichbar? Wie groß ist das Projektsetting? Inwieweit sind hierarchische Modelle verankert? Dieser beispielhafte Katalog an Fragen, gibt Aufschluss darüber, welches Methodenframework im Sinne der Wertschöpfung und für die Organisationsstruktur des Unternehmens am geeignetsten ist.

Hybrides Projektmanagement kann zur Aufnahme und flexiblen Anwendung einzelner Elemente verschiedener Ansätze verwendet werden - mit dem Ziel, den spezifischen Anforderungen einer Branche oder eines Projekts zu genügen. Ein essenzieller Erfolgsfaktor ist der Aufbau methodischen Wissens durch Mitarbeiterschulungen und eine kontinuierliche Begleitung des Projekts für einen gelungenen Transfer in die Praxis. Methoden sind hierbei als Werkzeuge zu verstehen, wie sie auch ein Handwerker verwendet. Er kann die beste Säge besitzen. Das Material ist robust, das Sägeblatt scharf. Wenn er die Technik nicht beherrscht, die Säge in falschem Winkel ansetzt oder sein Werkzeug nicht instand hält, wird er nie das Potenzial der Säge ausnutzen können.

Ausblick in die Projektmanagement-Zukunft

Bereits im Jahr 2017 stellte die Studie "Status Quo Agile" fest, dass 68 Prozent der weltweit Befragten hybride beziehungsweise selektive Projektmanagementmethoden zur Durchführung von Projekten nutzen und nur noch zwölf Prozent durchgängig klassisch arbeiten. Die Entscheidung für einen hybriden Ansatz ist nicht trivial, sie erfordert einen hohen Grad an Individualisierung und Adaptivität auf die eigene Organisation. Es verlangt also nach einem bewussten Austritt aus der Komfortzone der alten Strukturen, beispielsweise wenn die Organisation sich seit Jahren an einer Best-Practice-Methode orientiert. Die Komplexität der Digitalisierung erfordert aber genau das: den Mut, alte Gewohnheiten zu hinterfragen und neue Wege zu gehen. Die Digitalisierung hat noch lange nicht ihren Peak erreicht. Das zeitliche Investment, das Nachjustieren und Lernen um den richtigen Methodenmix für die eigene Organisation zu finden, wird sich auszahlen.

Eins sei nochmal ausdrücklich gesagt, um Enttäuschungen vorzubeugen: Es braucht fundiertes Methodenwissen und Menschen mit einer offenen, lernbereiten Haltung, die Systeme und Prozesse unter sich stets verändernden Gegebenheiten und Technologien weiterzuentwickeln. Es gibt keine Blueprints, die einfach übernommen werden können. Die Passung eines Methoden-Frameworks zeigt sich unabhängig von einer sorgfältigen Evaluierung und Auswahl der Methoden immer erst bei der Anwendung selbst. Es gibt einen Prozentsatz an Ungewissheit, der sich aus seiner Natur heraus nicht antizipieren lässt. Dann braucht es noch eine Schleife - das ist absolut ok und richtig so!

Krempelt die Organisation hier ihre Ärmel hoch und korrigiert den Kurs, ist das ein Zeichen eines erfolgreichen Umgangs mit Methoden. Zeitgleich zeigt sich der Trend einer fortschreitenden Standardisierung auch für hybride Denkansätze im Projektmanagement ab, wodurch die Auseinandersetzung mit dem richtigen Methodenmix und die praktische Anwendung sukzessiv vereinfacht werden. Eine differenzierte Betrachtung der gewählten Methodik ist zweifelsfrei lohnend, orientiert sich zwingend am vorliegenden System, plant Zeit und Raum für Verbesserungen ein und nimmt die beteiligten Personen entsprechend mit. (fm)