Be digital or dead

Digitale Transformation gelingt nur gemeinsam mit den Mitarbeitern

26.06.2019
Von 
Ingrid Weidner arbeitet als freie Journalistin in München.
Accenture veränderte zuerst die Kultur im eigenen Unternehmen. Inzwischen profitieren auch Kunden von diesen Erfahrungen der digitalen Transformation.

"Be digital or dead" war das Motto des ersten Treffens der gesamten Belegschaft von Accenture Products Deutschland, Österreich, der Schweiz und Russland im Oktober 2016. Anfang 2017 wurden erste Ideen zur digitalen Transformation notiert und im Mai fanden erste Schulungen zu digitalen Themen statt, erste Projekte werden umgesetzt.

„Ich habe zwar die Transformation (an)geleitet, jedoch eine kritische, enthusiastische, mutige und zupackende Gruppe von Mitarbeiter*innen hat sie vorangetrieben“, sagt Michael Brückner, Senior Managing Director, Geschäftsführer Global Digital Growth & Strategy von Accenture.
„Ich habe zwar die Transformation (an)geleitet, jedoch eine kritische, enthusiastische, mutige und zupackende Gruppe von Mitarbeiter*innen hat sie vorangetrieben“, sagt Michael Brückner, Senior Managing Director, Geschäftsführer Global Digital Growth & Strategy von Accenture.
Foto: Accenture

Schnell war den Akteuren klar, dass sich das Unternehmen auf den Weg gemacht hat, eine Transformation anzustoßen und umzusetzen, die einen dauerhaften Lernprozess beinhaltet. Auf allen Ebenen des Unternehmens wurden Veränderungen angestoßen, es wurde experimentiert, ausprobiert und es wurden auch mal Fehler gemacht, um daraus zu lernen.

"Wir haben schnell festgestellt, dass der Vera¨nderungsprozess zuerst bei uns selbst anfangen muss, bei der Art und Weise, wie wir denken und (zusammen-)arbeiten, intern und dann mit unseren Kunden", sagt Michael Brückner, Senior Managing Director, Geschäftsführer Global Digital Growth & Strategy von Accenture.

Mitarbeiter einbeziehen für die interne Veränderung

Die Mitarbeiter davon zu überzeugen, dass die Digitalisierung große Transformationen mit sich bringt, diesen Ideen Raum zu geben, ganz unterschiedliche Beschäftigten zu motivieren, eigene Ideen einzubringen, auch Querdenkern und innovativen Köpfen zuzuhören - das sei wichtig gewesen, um die internen Veränderungen umzusetzen. Dazu gehörte auch, junge Mitarbeiter einzubeziehen, die einen digitalen Lebensstil pflegen und anderes von ihrem Arbeitgeber erwarten als Berufserfahrene. Schließlich profitiert auch das Recruiting davon, als innovatives IT-Beratungshaus neue Talente anzusprechen.

Laut Michael Brückner ist es unerlässlich, die eigenen Mitarbeiter mitzunehmen. So konnten bereits 40 Initiativen zur digitalen Transformation, an denen sich ¼ der Mitabeiter*innen engagieren, umgesetzt werden.
Laut Michael Brückner ist es unerlässlich, die eigenen Mitarbeiter mitzunehmen. So konnten bereits 40 Initiativen zur digitalen Transformation, an denen sich ¼ der Mitabeiter*innen engagieren, umgesetzt werden.
Foto: Accenture

Der Veränderungsprozess schloss auch die Führungskräfte mit ein. Sie sollten ebenfalls experimentieren, Fehler zuzulassen. Auch Michael Brückner veränderte seinen Stil: Zuhören, Nachfragen, Bescheidenheit, Offenheit für neue Ideen, Mut zu Fehlern, zählen zum neuen Repertoire, das der Manager heute pflegt.

Ein wirtschaftlich erfolgreiches Unternehmen davon zu überzeugen, die eigenen Strukturen und Prozesse zu hinterfragen und zu verändern, sei zwar nicht einfach gewesen, doch weil es sich um ein umfassendes Konzept handelt, das alle einbezieht, sei die Transformation gelungen. Gerade weil sich das IT-Beratungshaus in ein digitales Unternehmen verwandelte und aus seinen eigenen Erfahrungen viel gelernt hat, profitieren inzwischen auch Kunden von diesem Wissen.

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