Wie sich Unternehmen kontinuierlich erneuern

Change the Change Management

28.09.2017
Der klassische Ansatz im Change Management hat ausgedient. Zeitgemäß wäre es, wenn es Veränderung nicht als Phase oder Projekt, sondern als kontinuierlichen und nie abgeschlossenen Prozess begreift. Wie Unternehmen das Umdenken schaffen, erklärt Berater und Dozent Hans-Joachim Gergs.
  • Das klassische Change Management stößt an seine Grenzen, da seine Grundlogik reaktiv ist.
  • In Unternehmen der New Economy werden immer mehr Veränderungen von unten angestoßen.
  • Führungskräfte müssen sich zunehmend als Organisationsdesigner für Innovation und Lernen verstehen.

Herr Gergs, kaum ein Tag vergeht, an dem nicht neue Unternehmen mit erfolgversprechenden innovativen Geschäftsmodellen geboren werden. Gleichzeitig verschwinden aber auch zahlreiche, weil sie es nicht schaffen, sich auf die Anforderungen einer hochvolatilen Wirtschaftswelt einzustellen. Wie können Unternehmen diesem Schicksal entrinnen?

Erneuerungsfähige Unternehmen haben einen ganz anderen Mindset. Sie verändern sich vorausschauend und verfügen über ein positives Zukunftsbild. Für sie ist Wandel und Veränderung der neue Normalzustand.
Erneuerungsfähige Unternehmen haben einen ganz anderen Mindset. Sie verändern sich vorausschauend und verfügen über ein positives Zukunftsbild. Für sie ist Wandel und Veränderung der neue Normalzustand.
Foto: Yunus Malik - shutterstock.com

Hans-Joachim Gergs: In der Tat haben wir in den letzten beiden Jahrzehnten gesehen, wie schnell selbst große Unternehmen wie Kodak, Nokia und Blackberry oder in Deutschland Quelle oder AEG vom Markt verschwinden können. Insgesamt ist die Lebensdauer von Unternehmen in den vergangenen Jahrzehnten deutlich gesunken. Richard Foster von der Yale School of Management analysierte die im Standard & Poor's 500 vertretenen 500 größten US-Konzerne. Er stellte fest, dass Unternehmen vor 100 Jahren im Schnitt 67 Jahre alt wurden, 2015 waren es seinen Analysen zufolge nur noch 15 Jahre.

Angesichts der heutigen Marktdynamik gilt die Fähigkeit, sich schnell auf veränderte Umweltanforderungen einzustellen, als die zentrale Kernkompetenz von Unternehmen. Das klassische Change Management gelangt damit an seine Grenzen, da seine Grundlogik reaktiv ist. Denn wenn der Wandel bereits unvermeidbar und sein Ziel vermeintlich klar ist, ist es meistens schon zu spät. "Change the Change Management" lautet daher die Devise. Mehr und mehr entsteht die Notwendigkeit, radikale Transformationen zu vermeiden und in den guten Zeiten die Unternehmen zu erneuern.

Sie analysieren in Ihrer Forschung insbesondere die Arbeit mittelständischer "Vorreiterunternehmen" aus der IT-Branche.Wodurch zeichnen sich diese erneuerungsfähigen Unternehmen aus?

Hans-Joachim Gergs: Diese Frage hat mich in meinem fast zehnjährigen Forschungsprojekt beschäftigt. In dieser Zeit konnte ich zehn Unternehmen intensiv begleiten. Alle diese Firmen durchliefen einen tiefgreifenden Wandel ihres Geschäftsmodells, ohne dass sie durch eine Krise dazu gezwungen waren. Auf der Grundlage der Fallstudien konnte ich herausarbeiten, dass kontinuierliche Selbsterneuerung nach völlig anderen Regeln funktioniert als das klassische Change Management. Ich habe insgesamt acht Prinzipien identifiziert, die dieses neue Mindset beschreiben, und zu einem zyklischen Modell der Erneuerungsfähigkeit zusammengefasst:

1. Selbstreflexion stärken.

2. Kommunikation und Vernetzung intensivieren.

3. Vielfalt zulassen und Paradoxien pflegen.

4. Bezweifeln und vergessen.

5. Erkunden.

6. Experimentieren.

7. Fehler und Feedback-Kultur etablieren.

8. Ausdauer und Denken in Kreisen.

Hans-Joachim Gergs arbeitet als Berater für Veränderungsmanagement bei der Audi AG und lehrt an der TU München sowie an der Universität Heidelberg.
Hans-Joachim Gergs arbeitet als Berater für Veränderungsmanagement bei der Audi AG und lehrt an der TU München sowie an der Universität Heidelberg.
Foto: Hans-Joachim Gergs

Sie raten nicht nur zu einer Zerstörung des eigenen Modells, Sie empfehlen Unternehmen auch, das eigene Tun ständig umzukrempeln. Ist das nicht unheimlich ressourcenintensiv und aus betriebswirtschaftlicher Sicht fragwürdig?

Hans-Joachim Gergs: Wenn man das unter einer kurzfristigen Perspektive betrachtet, stimme ich Ihnen vollkommen zu. Bei langfristiger Betrachtung sieht es aber anders aus. In vielen der von mir untersuchten Unternehmen steht jedem Mitarbeiter eine sogenannte Experimentierzeit zur Verfügung. Diese Experimentierzeit können die Mitarbeiter einer Initiative ihrer Wahl widmen. Die befragten Geschäftsführer bestätigten, dass die innovativsten Produkte und Problemlösungen in dieser Experimentierzeit entstanden sind.

Woher muss der Anstoß zu kreativer Zerstörung im Unternehmen kommen? Die "mächtigen" Führungskräfte sind meist vom eigenen Tun absolut überzeugt, die Personen aus dem mittleren Management sind möglicherweise nicht "mächtig" genug.

Hans-Joachim Gergs: Das klassische Change Management ist immer noch top-down organisiert. Change beginnt in den meisten Unternehmen mit einem klaren Plan von oben. Aber gerade in Unternehmen der New Economy werden immer mehr Veränderungen von unten angestoßen. Eine der zentralen Aufgaben der Führungskräfte besteht in diesen Unternehmen darin, Möglichkeiten zu gestalten, mit denen Experten in der Organisation Veränderung vorantreiben können, die nicht nur von top-down kommt. Ich sage bewusst nicht nur. Denn auch in diesen Unternehmen gibt es immer auch Veränderungen, die von oben angestoßen werden (müssen).

Welche Rolle haben Führungskräfte in einem erneuerungsfähigen Unternehmens?

Hans-Joachim Gergs: Die Führung nimmt im Prozess der kontinuierlichen Erneuerung eine völlig andere Rolle ein. Es ist keine heldenhafte Führung mehr, sondern eine, die eine Infrastruktur der Veränderung aufbaut. In den untersuchten Unternehmen betrachten sich die Führungskräfte nicht mehr als Kapitän, der den Betrieb alleine steuert, sondern eher als Organisationsdesigner für Innovation und Lernen.

Der Wandel ist für erneuerungsfähige Unternehmen kein zeitlich begrenzter Vorgang, sondern fester Bestandteil ihres Betriebssystems. Die Führungskräfte akzeptieren Veränderung nicht nur, sie betrachten Wandel als erfüllende Daueraufgabe. Erneuerungsfähige Unternehmen lieben den Wandel geradezu. Die zentrale Aufgabe von Führungskräften ist es, diese kreative Spannung im Unternehmen dauerhaft zu erhalten.

Kontinuierliche Selbsterneuerung ist ein äußerst lobenswerter Anspruch, doch die meisten Individuen scheitern daran. Wie soll dieses Ziel dann ganzen Organisationen gelingen?

Hans-Joachim Gergs: Die psychologische Forschung zeigt in der Tat, dass wir durch unterschiedlichste Mechanismen versuchen, unsere Welt stabil zu halten. Man nennt dies den "Status quo Bias". Die Forschung zeigt aber auch, dass der Menschen ein äußerst veränderungsfähiges Wesen ist. Sie brauchen hierzu nur die Forschungsergebnisse des Hirnforschers Gerald Hüther zu lesen.

Was für das einzelne Individuum gilt, gilt auch für Unternehmen. Werfen Sie dazu einen Blick in die Wirtschaftsgeschichte. Zum Beispiel haben sich in der relativ kurzen Zeit von 1890 bis 1920 Wirtschaft und Gesellschaft dramatisch verändert. Dieser geschichtliche Rückblick bestärkt mich in meiner Annahme, dass wir Menschen disruptiven Wandel grundsätzlich sehr gut verkraften können. Ich bin mir sicher, dass wir auch die heutigen disruptiven Veränderungen bewältigen werden, allerdings nur, wenn die Unternehmen ihre Gewohnheiten, Routinen und ihre Kompetenzen kontinuierlich auf den Prüfstand stellen und radikal hinterfragen.

Grundlage all Ihrer Überlegungen ist, dass Organisationen und Führungskräfte sich Zeit zur Selbstreflexion nehmen. Doch wie kann das bei wachsendem Tempo, disruptiver Marktveränderung sowie ständigem Umsatz- und Produktionsdruck immer wieder gelingen?

Hans-Joachim Gergs: Das ist aus meiner Sicht leider eines der heutigen Kernprobleme. Viele Führungskräfte sind ständig in Bewegung, brechen aber nirgendwohin wirklich auf. Man könnte das auch "rasenden Stillstand" nennen. Der Managementvordenker Henry Mintzberg von der McGill University in Montreal empfiehlt Managern, gezielt Zeit für Selbstreflexion zu reservieren.

John Donahoe, der frühere CEO von Ebay, hat sich diesen Ratschlag von Henry Mintzberg zu Herzen genommen und gönnt sich jedes Quartal einen "Denk-Tag", an dem kein einziger Termin ansteht. Zusätzlich pflegt Donahoe jährlich zwei Wochen Internet-Abstinenz. Er sagt selbst, dass er nach diesen Auszeiten wieder klarer sieht und neue Kreativität gewinnt.

Aber wie Sie schon sagten: In Zeiten des bedingungslosen "immer schneller" ist ein solches Innehalten wenig akzeptiert. Ich rate Führungskräften: Seien Sie mutig! Nehmen Sie sich bewusst Auszeiten! Die von mir untersuchten, erneuerungsfähigen Unternehmen haben diesen Mut und ermöglichen Führungskräften und Mitarbeitern regelmäßig Reflexionszeiten.

Sie plädieren für Neugier und Experimentierfreude. Oft ist aber doch gerade in den Unternehmen mit dem größten Veränderungsbedarf der Blick auf die Chancen verstellt. Was also, wenn Veränderungen verschlafen wurden? Funktioniert Ihr Konzept auch dann?

Hans-Joachim Gergs: Als ich mit meinen Forschungen begann, war ich sehr optimistisch, dass sich Unternehmen vorausschauend erneuern können. Die ersten Untersuchungsergebnisse bestätigten mich in dieser Annahme. Heute bin ich etwas skeptischer. Viele Betriebe brauchen noch immer eine Krise, um sich grundlegend zu verändern.

Das herkömmlicheChange Management hat also noch nicht ausgedient. Aber meine Forschungsergebnisse zeigen auch, dass es anders gehen kann. Erneuerungsfähige Unternehmen haben jedoch einen ganz anderen Mindset. Sie verändern sich vorausschauend und verfügen über ein positives Zukunftsbild. Für sie ist Wandel und Veränderung der neue Normalzustand.

Die Etablierung einer positiven Feedback- und Fehlerkultur ist eine Ihrer Empfehlungen. Scheitern als Chance - das Konzept ist gerade sehr in. Aber ist es jenseits einzelner Leuchttürme in deutschen Unternehmen wirklich angekommen?

Hans-Joachim Gergs: Hier haben wir in Deutschland noch deutliches Verbesserungspotenzial. Oft steht uns da unser Perfektionismus im Wege. Im Land der Null-Fehler-Kultur ist das Eingestehen von Irrtümern leider noch immer ein Makel. Die Amerikaner tun sich hier etwas leichter, und das Silicon Valley ist unbestritten einer der Orte auf der Welt, wo Scheitern ohne eine dauerhafte Stigmatisierung möglich ist. Aber ich beobachte, dass sich auch in Deutschland hinsichtlich der Fehlerkultur etwas tut. Denken Sie nur an die Startup-Szene in Berlin, wo Scheitern mittlerweile auch möglich ist. Und auch in den Unternehmen wird das Thema immer offener diskutiert.

Hans-Joachim Gergs: Die Kunst der kontinuierlichen Selbsterneuerung - Acht Prinzipien für ein neues Change Management, Beltz Verlag, Weinheim 2016.