Priorisierung von Projekten
Wenn es darum geht, IT-Projekte anzustoßen und umzusetzen, funktioniert die Kommunikation zwischen IT, Fachbereichen und Geschäftsleitung im Großen und Ganzen recht gut, so die haben die universitären Forscher festgestellt. Hinsichtlich der Frage, welche IT-Projekte bevorzugt umgesetzt werden sollen, haben die CIOs jedoch von vorn herein klare Prioritäten gesetzt: Fast allen ist eigenen Angaben zufolge daran gelegen, bessere Funktionen für die Fachbereiche bereitzustellen; eine überwältigende Mehrzeit von 85 Prozent hat sich explizit den Mehrwert für die Fachabteilungen auf die Fahne geschrieben. Immerhin sind diese ja auch meist auch die Auftraggeber für IT-Vorhaben. Das erklärt wohl, warum das Erreichen der Unternehmensziele mit 66 Prozent der Nennungen als vergleichsweise weniger wichtig gilt.
Leider widmen die CIOs ihre Aufmerksamkeit zwar den akuten, aber weniger den künftigen Bedürfnissen der Fachbereiche. Nur 15 Prozent haben diesen Posten fix in ihren Projektportfolios erfasst. Das spricht wohl nicht eben für ein proaktives kundenorientiertes Dienstleistungsverständnis.
Verbesserungsfähig ist auch das Verstehen und Einbeziehen von fachbereichsrelevanen Kennzahlen. Auf die Frage nach den Performance-Indikatoren, die durch IT-Vorhaben in den Fachbereichen verbessert werden sollen, antworteten die meisten der Befragten mit den "klassischen" Kennzahlen, die sich auf das jeweilige IT-Projekt selbst beziehen, so die Hochschule Heilbronn. "Zu oberflächlich ausgeprägt" sei demgegenüber die Beschäftigung mit solchen Kennzahlen, die auf der Business-Seite durch das Projekt verbessert werden sollen. Nur ein Viertel der Studienteilnehmer konnte von sich behaupten, derartige Werte "fast immer" im Blick zu haben.
- Aufgaben und Fähigkeiten des CIOs der Zukunft
Die neue CIO-Rolle pendelt zwischen intern und extern ausgerichteten Aufgaben. Zudem vereint sie zu gleichen Teilen Technik- und Business-Expertise. Manche CIOs meistern vielleicht nur eine der neuen Aufgaben. Wer aber oben mitspielen will, müsse alle vier Rollen beherrschen: - Chief Infrastructure Officer:
Viele CIOs spielen dieses Rolle längst, so Wang. Es sei auch relativ einfach. In dieser Rolle sind sie für 65 bis 70 Prozent des CIO-Budgets verantwortlich und müssen die Kosten senken. Bei den meisten Projekten dreht es sich darum, sie am laufen zu halten und vererbte Systeme zu betreuen. Die Infrastruktur-CIOs konzentrieren sich meist auf Technik und interne Angelegenheiten. Wang zufolge entwickelt sich die Rolle des Infrastruktur-CIOs zur Kernkompetenz, die aber immer weniger wahrgenommen wird. - Chief Integration Officer:
Auch das Einfühlen in diese Rolle bedeute keine große Umstellung, sagt Wang. Sie veranschlage nur fünf bis zehn Prozent des Budgets und muss verschiedene Geschäftsprozesse zusammenführen: Daten, das System, vererbte Systeme und die neuen Cloud-Initiativen. Der Integrations-CIO kümmert sich sowohl um die Technik sowie nach außen und innen gerichtete Aufgaben. - Chief Intelligence Officer:
Ihm unterstehen zehn bis 15 Prozent des Budgets, und seine Aufgabe ist es, die User im Unternehmen mit Informationen zu versorgen. Die richtigen Daten müssen zur richtigen Zeit auf der richtigen Plattform bei der richtigen Person landen. Er kümmert sich also um nach innen gerichtete Aufgaben. - Chief Innovation Officer:
Mit nur fünf bis zehn Prozent des Budgets muss er zu Schnäppchenpreisen Innovationen vorantreiben. "Sich an die Rolle des Innovations-CIOs zu gewöhnen, wird für viele bestimmt schwierig", sagt Wang. "Dafür muss man die Geschäftsstrategien sehr gut kennen und gleichzeitig bei richtungsweisenden Technologien am Ball bleiben. Häufig deckt der Markt diese neuen Techniken gar nicht gut ab, sodass sich Teams im Haus schon früh selbst um die Einbindung kümmern müssen." - Die wichtigsten Fähigkeiten
Neben diesen neuen Rollen, sagt Wang, müssten CIOs in Zukunft diese zentralen Fähigkeiten mitbringen: - Schnell die Potenzielle bahnbrechender Technologien für das eigene Unternehmen einschätzen:
Schnell die Potenzielle bahnbrechender Technologien für das eigene Unternehmen einschätzen: Führende Unternehmen investieren stärker in Forschung sowie in interne Prozesse, die das eigenen Unternehmen auf die steigende Geschwindigkeit der Technologie-Wechsel einstellen. - Geschäftsmodelle der nächsten Generation entwerfen:
IT-Entscheider müssen bestimmen, wo im Wettbewerb eine neue Technologie Vorteile bringt, den Gewinn steigern und gleichzeitig sparsam und effizient auf dem Markt auftreten. - Laufzeitverlängerung finanziert Innovationen:
Die IT Budgets werden 2011 kaum wachsen. Also muss ein großer Teil zukunftsweisender Technik und Geschäftsmodelle finanziert werden, indem man die schon getätigten Investitionen ausreizt.
Zu wenig Erfolgskontrolle
Auch das Thema "Nachhaltigkeit von IT-Projekten" wird eher unter ferner liefen gehandelt. Entsprechende Kennzahlen sind selten formuliert, geschweige denn werden sie verfolgt. Nur 22 Prozent der Befragten gaben an, den Erfolg ihrer IT-Projekte systematisch zu überprüfen. 56 Prozent tun dies allenfalls gelegentlich.