Die einfachste Form, die Malus-Bonus-Regelungen, sind heute gang und gäbe und funktionieren nach dem Zuckerbrot-und-Peitsche-Prinzip. Sie sehen Strafen vor, wenn vereinbarte Projekte aus dem Zeit- und Budgetrahmen laufen. Werden die Vorhaben früher oder billiger abgeschlossen, gibt es Belohnungen.

"Oftmals wird eine Risikokomponente vereinbart, wenn Projekte im Vorfeld nicht in Gänze zu überblicken sind, dem schnellen Start aber keine lange Evaluierungsphase vorausgehen soll", erläutert Holger Reimers, Partner bei Accenture im Bereich Communications und Hightech. "Dann schätzt man gemeinsam das Budget. Kostet das Projekt letztlich mehr, muss das Beratungshaus mit dem Preis runter. Wird hingegen beispielsweise eine Million Euro eingespart, teilt man die Summe analog dem Risiko auf, das die Beteiligten getragen haben. So haben beide Partner ein Interesse, das Vorhaben schnell und günstig abzuschließen."

Holger Reimers, Accenture: "An Umsatzwachstum geknüpfte Entlohnungsmodelle werden erst ab einem Beratungsvolumen von 50 Millionen Euro akzeptiert."

Derartige Regelungen können motivieren und sich positiv auf den Fortgang eines Vorhabens auswirken. Sie bilden aber in keiner Weise ab, welchen Wert das Projekt für ein Unternehmen darstellt. Die Erfolgskomponente beschränkt sich auf das Projektumfeld. Allenfalls Vereinbarungen, die auch eine Bonus- beziehungsweise Malusregelung an eine gestiegene IT-Akzeptanz bei den Anwendern binden, stellen eine Verbindung zum Unternehmenserfolg her, vorausgesetzt, eine höhere IT-Durchdringung ist gleichbedeutend mit Vorteilen im Kerngeschäft.

Es gibt durchaus Verträge, in denen Erfolg an den Veränderungen von Bilanzposten gemessen wird. Reengeneering- und Konsolidierungsprojekte zielen etwa darauf ab, das IT-Budget zu reduzieren, E-Procurement verspricht Einsparungen im Einkauf beziehungsweise bei den administrativen Kosten. Cap Gemini Ernst & Young hat den Betrieb eines Abrechnungssystems von einem TK-Unternehmen übernommen, und es gelang, die Kosten pro Kundenrechnung zu drücken. Aus den erzielten Einsparungen wurde das Projekt zum Teil refinanziert. "Das klingt ganz einfach, ist es aber nicht", warnt Hartmut Götz, Vice President und Leiter Outsourcing der deutschen Cap-Gemini-Niederlassung in Rüsselsheim. "Im Vorfeld muss man genau definieren, wie die Ergebnisse aussehen sollen, wie die Rollenverteilung ist und welche Beistellpflichten die Partner haben. Von beiden Seiten muss die Bereitschaft da sein, das formulierte Ziel zu erreichen."