Auch vom Angstgegner Google "Android" hat Apple noch nichts zu befürchten. Obwohl der Internet-Riese bereits im November 2007 die auf Linux basierende Smartphone-Plattform samt zugehöriger Open Handset Alliance vorgestellt hatte, lassen marktfähige Geräte nach wie vor auf sich warten. Noch - denn OHA-Mitglied T-Mobile will in den USA bereits im Oktober ein von HTC gebautes Gerät in den Verkauf nehmen. Auch eine breite Auswahl von Drittapplikationen, die Google in seinem "Android Market" anbieten will, steht bereit. Für den (ersten) Entwicklerwettbewerb Android Developer Challenge wurden Insgesamt fast 1800 Zubehörprogramme eingereicht. Aus den 50 Finalisten, die in der ersten Runde bereits 25.000 Dollar erhielten, hat die Jury der Open Handset Alliance (OHA) unlängst die 20 besten Teams gekürt. Wie ein Blick auf die Programme zeigt, müssen sich die Entwickler nicht gegenüber der Konkurrenz aus dem iPhone-Lager verstecken. Für Spannung im Smartphone-Markt ist somit auch für die kommenden Jahre gesorgt.
- 1. Priorität des Einführungsprojekts im Tagesgeschäft festlegen
Obwohl HR-Prozesse von großer Bedeutung sind, räumen Firmen Einführungsprojekten oft nur eine geringe Priorität ein. Zunächst wird zwar die Wichtigkeit des Projekts betont, doch dann geben die Akteure im Tagesgeschäft stillschweigend anderen Aufgaben den Vorzug. Deshalb sollten sowohl die Ziele des HR-Vorhabens als auch deren Priorität festgezurrt und bis zum Schluss beibehalten werden. - 2. Geschäftsführung trägt die Verantwortung
Die Verantwortung wird meist von der Geschäftsleitung an untergeordnete Stabsstellen delegiert. Das ist zwar praktisch, läuft dem Projektziel aber schnell zuwider, da so nicht deutlich wird, dass das Management hinter dem Projekt steht. - 3. Motivierte Projektteams bilden
Die Zusammensetzung des Projektteams sollte sehr sorgsam erfolgen. Alle betroffenen Kernbereiche des Unternehmens sollten darin mit positiv denkenden Teilnehmern vertreten sein. In zu vielen Projektteams sind jedoch Personen beteiligt, die wenig Eigenverantwortung und zu geringen Entscheidungsspielraum besitzen. - 4. Informationswege klar definieren
Häufig fehlen einheitlich geregelte Informationswege. Gesprächskreise beziehungsweise Lenkungsausschüsse werden nicht eingerichtet, oder die Beteiligten nutzen sie kaum. Eine offene Kommunikation zwischen Geschäftsleitung und Projektteam stellt sicher, dass alle relevanten Mitarbeiter sich als ein entscheidender Teil der Lösung verstehen, ihr Wissen einbringen und die Prozesse direkt oder indirekt unterstützen und vorantreiben. Auch der Rest der Belegschaft muss informiert sein, wohin die Reise geht. - 5. Keine Auswahl unter Zeitdruck
Die Zeitfenster für die Produktauswahl und andere Projektabschnitte werden häufig zu knapp bemessen und wichtige Teilaufgaben dadurch meist nur unzureichend gelöst. Somit bleibt zu wenig Zeit, um Kernprozesse des Unternehmens zu überprüfen und zu verbessern. Vielmehr konzentriert sich das Team auf Softwarefunktionen. Die Folge sind Fehleinschätzungen hinsichtlich der Möglichkeiten und Eignung der präferierten Lösungen. - 6. Mangelnde Erfahrung kompensieren
Den Projektteilnehmern fehlt es oft an Erfahrung, da das Unternehmen HR- und ERP-Software nicht jeden Tag einführt. Diesem Mangel wird nur unzureichend Rechnung getragen. Darunter leidet das Projekt. Mitunter treffen Verantwortliche bei der Produktwahl Entscheidungen auf Basis zweifelhafter Kriterien, um im Projekt einen Schritt weiter zu kommen. Feedback-Schleifen in jeder Projektphase tragen zu einem besseren Ergebnis bei. - 7. Anforderungen an die Lösung dokumentieren
Vielfach basiert die Vorgehensweise in Projekten auf Intuition. Erfahrungen aus früheren Auswahlprojekten liegen nicht vor. Ein oft gehörter Satz in dem Zusammenhang ist: „Wir haben keine hohen Anforderungen, die neue Lösung soll alles können, was die alte konnte, und möglichst alles haben, was wir zukünftig brauchen.“ Solche Firmen finden zwar auch eine Software, doch am Ende des Projekts dürften Anspruch und Wirklichkeit weit auseinanderklaffen. - 8. Vorgehen anhand eines Projektfahrplanes
Ein strukturiertes Vorgehen ist für die exakte Projektplanung unumgänglich. So lässt sich der Erfolg besser messen. Das Vorgehen kann die Akzeptanz bei Mitarbeitern steigern, wenn sie auch einbezogen werden. Dies kann zum Beispiel im Rahmen eines Kickoff-Meetings erfolgen, bei dem Ziele des Projekts, der zeitliche Rahmen sowie die Verantwortlichen vorgestellt werden. Nicht zu vergessen: Ein geplantes Vorgehen signalisiert den Softwareanbietern schon während der Softwareauswahl, dass sie es mit Profis zu tun haben, die das Projekt ernst nehmen. Zusätzlich entsteht so eine bessere Gesprächs- und Verhandlungsposition. Auch hier sieht die Praxis meist anders aus. Statt Ziele zu definieren, Meilensteine zu setzen und Aufgaben zu verteilen, reagieren Firmen im Projekt so, wie es die jeweilige Arbeitssituation gerade erlaubt. Dann fehlt jedoch der rote Faden, an dem sich das Team ausrichten kann. - 9. Auf Kostenschätzungen beharren
Die Kalkulation der zu erwartenden Gesamtkosten einer HR-Einführung ist schwer, da sich die vom Hersteller zu erbringenden Leistungen wie Lizenzen, Customizing, Schulung etc. vorab häufig nicht exakt bewerten. Dazu kommt, dass manche Vertragspositionen sehr offen formuliert bleiben, da die Leistungsberechnung nach Aufwand erfolgt. Hier sollten sich Firmen nicht aufs Glatteis führen lassen und sich die Kostenberechnung genau aufschlüsseln lassen. Doch Möglichkeiten, dem Anbieter zum Beispiel in Workshops auf den Zahn zu fühlen, nutzen Firmen aus Kostengründen nicht. Hier sparen Unternehmen am falschen Ende, denn mittels solcher Veranstaltungen lassen sich die Angaben des Softwarehauses prüfen. Aufgrund ihrer mangelnden Erfahrung wissen die Projektverantwortlichen oft nicht, unter welchen Vertragspunkten sie Preisnachlässe durchsetzen können. Helfen könnten da Spezialisten, doch auch die kosten Geld, weshalb man auf ihre Meinung gern verzichtet, obgleich die Kosten für externe Beratung bei der Softwareauswahl im Vergleich zur Gesamtinvestition meist gering ausfallen. - 10. Grundlagen für Ergebnismessungen schaffen
Soll-Ist-Vergleiche sind in vielen Projekten kaum oder gar nicht möglich, da in der Regel die notwendige Ausgangsbasis dafür fehlt. Die Ziel- und Zeitvorgaben sind meist nur grob formuliert, und die interne Vorbereitung bestimmter Projektschritte hängt oft sehr von den einzelnen Projektteilnehmern ab. Ein Qualitätsstandard für das Projekt existiert meist nicht.