Kulturwandel nötig

Agilität ist mehr als eine Technologie

27.06.2017
Andreas Gerst ist CTO & Vice President für Presales, Central Europe bei CA Technologies.
Der Wandel zum agilen Unternehmen ist nur mit den richtigen Technologien und Tools möglich. Dennoch darf man nicht vergessen, dass sich auch die Kultur im Unternehmen wandeln muss.

Agilität verspricht viel: mehr Umsatz und Marktanteile, schnellere Innovationen. Ein „agiles Unternehmen“ zu werden, klingt von vorneherein erfolgsversprechend. Der Weg dorthin ist allerdings nicht ganz so einfach. Sicher, manche Unternehmen haben Agilität quasi in ihrer DNA – für die anderen ist die Umsetzung umso schwieriger. Häufig finden sich gerade in größeren Unternehmen bereits Teams, die weitgehend agil arbeiten. Doch wenn agile und traditionelle Arbeitsweisen aufeinander treffen, kann das zu Spannungen führen.

Wenn Unternehmen neue Wege gehen wollen, kann es zu Spannungen kommen.
Wenn Unternehmen neue Wege gehen wollen, kann es zu Spannungen kommen.
Foto: KravOK - shutterstock.com

Dies gilt vor allem für Organisationen, die eher an den klassischen Top-Down-Ansatz und die Kontrollfunktionen des Managements glauben. Wenn „agil sein“ aber nur für einzelne Teams gilt, ist das Unternehmen als Ganzes damit noch lange nicht innovativer und anpassungsfähiger. Das ist schade, denn bei allem Hype ist Agilität ein ernstzunehmendes Konzept, das Unternehmen helfen kann, den steigenden Anforderungen des Marktes und der Kunden zu genügen oder ihnen sogar vorzugreifen.

Schnellere Feedback-Zyklen sollen sicherstellen, dass notwendige Veränderungen und Innovationen schnell identifiziert und umgesetzt werden können. Der Grund dafür: Das Team arbeitet ohne Aufgabenwechsel und in kleineren Arbeitseinheiten fokussierter und schneller. Die Entwicklungskosten sinken, ohne dass die Qualität darunter leidet, denn die Qualitätskontrolleure haben mehr Zeit, die inkrementellen Änderungen zu prüfen.

Damit sinkt auch die Fehlerhäufigkeit nach der Übergabe an die Produktion, während gleichzeitig die Planbarkeit steigt. Nicht zuletzt kommen die Produkte so schneller auf den Markt und generieren mehr Umsatz. Kein Wunder also, dass Agilität von Unternehmen in Europa als erfolgskritisch wahrgenommen wird – das bestätigt eine Studie von Coleman Parkes.

Dimensionen der Agilität

Agil zu arbeiten ist ein Trend, der sich längst von der reinen Softwareentwicklung gelöst und sich in die gesamte (auf Software basierende) Wertschöpfungskette fortgesetzt hat – von der Idee bis zum Ergebnis. Agilität betrifft damit zwei essenzielle Aspekte im Unternehmen: Unternehmenskultur und Technologie.

Eine agile Organisation kann mit Veränderungen umgehen und schnell reagieren – konkret: Veränderungen etwa aufgrund von Markteinblicken im Portfolio umsetzen und das genau dort, wo das beste Ergebnis zu erwarten ist. Agilität heißt zunächst, dass Teams sich selbst organisieren und zusammenarbeiten – und das mit einer neuen Ausrichtung. Im Mittelpunkt steht weniger der Shareholder Value – also das Geldverdienen – sondern die Kundenzufriedenheit und damit die bestmöglichen Produkte und der bestmögliche Service.

Skalierbarkeit und Schnelligkeit werden wichtiger, wenn Nachfrage und Angebot in Übereinstimmung gebracht werden sollen. Die Aufgabe des Managements ist es dabei, diese Arbeitsbedingungen zu ermöglichen, also konkret einem bürokratischen Prozess mit starren Regeln und statischem Reporting den Rücken zu kehren und iterative Arbeitszyklen mit direktem Feedback an dessen Stelle zu setzen. Organisatorisch gesehen müssen sich funktionsbezogene Silos öffnen mit dem Ziel, Entscheidungen schneller und auf breiterer Basis zu treffen. Im besten Falle entsteht bei höchster Transparenz ein Klima der kontinuierlichen Verbesserung.

Diese Art zu arbeiten und zu kommunizieren setzt anderseits aber auch Technologie voraus – denn hohe Agilität und Geschwindigkeit bei optimaler Qualität lassen sich ohne Automatisierung der Arbeitsschritte von Entwicklung bis zur Produktion nicht umsetzen. Genau das wird ja auch von den Konzepten um DevOps und Continuous Delivery vorgeschlagen. Die Verantwortung eines CIOs für eine Anwendung endet erst, wenn diese irgendwann vom letzten Server verschwunden ist. Das gilt für standardisierte Massen-Software ebenso wie für Individualprogrammierungen, für stetig wiederkehrende Routinefälle ebenso wie für chaotische Notsituationen. Anders als bei den traditionelleren Ansätzen, bei denen im Vorfeld viel geplant und ein “Big Bang”-Release angestrebt wird, wird beim agilen Ansatz laufend geplant, getestet, priorisiert und in immer kürzeren Release-Zyklen gelauncht.