CW: Ist Accenture eher ein Beratungs- oder ein IT-Dienstleistungshaus ?

Riemensperger: Unsere Stärke liegt einerseits in großen Unternehmenstransformationen und andererseits im Betrieb und in der Entwicklung von IT über die gesamte Wertschöpfungskette. Rund 20 Prozent unseres Umsatzes erzielen wir mit reiner Management-Beratung. Mit beidem erwirtschaften wir ungefähr zwei Drittel der Einnahmen. Den Rest machen wir mit dem Aufsetzen und Betreiben von Geschäftsprozessen.

CW: Sie beschäftigen einen Gutteil Ihrer Mitarbeiter in Billiglohnländern. Geht es dabei nur um die geringeren Lohnkosten?

Riemensperger: Nein. der Kampf um Labor Cost Arbitrage ist vorbei. Es hat sich ein Marktpreis herauskristallisiert, der konsensfähig ist und nur noch geringe Spielräume zulässt. Der künftige Wettbewerb geht um Automatisierung, Industrialisierung und Qualität.

Wir richten unsere Servicezentren nach Industrieschwerpunkten und funktionalen Themen aus. Ich selbst habe in Hyderabad ein SAP-Zentrum aufgebaut, das sich komplett auf die Unterstützung von Unternehmen in der diskreten Fertigung, also den Automobil- und Maschinenbau, fokussiert hat. Auf diese Kombination von funktionalen Fähigkeiten und Industrie-Skills werden die Mitarbeiter dort trainiert.

CW: Wie tief gehen Sie hinein in die Branchen?

Riemensperger: Sehr tief. Denn das ist eines unserer wesentlichen Differenzierungsmerkmale am Markt. Wir sind in der ersten Dimension nach Branchen aufgestellt, und zwar nach fünf Branchen-Clustern. Dabei fangen wir aber immer beim einzelnen Kunden an. Er ist unsere Geschäftsbeziehung. Dann versuchen wir Themen branchenweit zu clustern und Synergien zu finden.

Wir arbeiten für 28 der 30 Dax-Unternehmen in Deutschland und für viele der 2000 weltgrößten Unternehmen ("G2000"), und die benutzen uns sozusagen als Spezialisten im eigenen Haus. Wir sind hier als meist langjähriger Partner Teil der Wertschöpfungskette und der Kostenstruktur des Kunden.