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Nachdem viele Unternehmen in den letzten Jahren ihre internen Prozesse agiler gestaltet haben, mussten sie feststellen, dass das Ergebnis, beispielsweise die Gewinnspanne, gleichgeblieben ist. Hält die agile Transformation also nicht, was sie verspricht? Doch, aber nur, wenn Agilität nicht um ihrer selbst willen eingeführt wird. Der Nutzen hinter den agilen Prinzipien muss viel stärker in den Fokus der Unternehmen rücken.
Von "Wir wollen einfach nur schneller liefern" verlagert sich das Ziel zu "Wir wollen schneller mehr Wert zu geringeren Kosten liefern". Das Bewusstsein für den Sinn hinter agilen Prozessen ist also gewachsen. Unternehmen implementieren daher nicht mehr nur Methoden, sondern leben idealerweise die Prinzipien der Agilität und integrieren sie in ihre Kultur.
Agilität als Teil der Unternehmenskultur leben: Wie gelingt das?
Agilität bedeutet flexibel und anpassungsfähig zu sein. Damit ist sie besonders in disruptiven Zeiten die Voraussetzung, um in einem sich wandelnden Umfeld souverän agieren zu können, Dinge in Frage zu stellen und dadurch Neues zu entwickeln. Ein wirksamer Teil der Unternehmenskultur kann sie aber nur sein, wenn sie von innen heraus kommt, sprich, wenn agiles Arbeiten in jedem einzelnen Mitarbeitenden verankert ist. Eine gemeinsame Basis lässt sich hier durch das Teilen von Unternehmenswerten schaffen. Bei Capgemini wird ein agiles Mindset beispielsweise über Werte wie Vertrauen, Ehrlichkeit, Transparenz, Mut und die Freiheit, Neues auszuprobieren, gelebt.
Ein weiterer Kernaspekt des agilen Mindsets ist, dass Mitarbeitende mehr Eigenverantwortung übernehmen und mehr Möglichkeiten haben, sich aktiv einzubringen. Im Arbeitsalltag können die Mitarbeitenden ihre persönliche Entwicklung selbst steuern, indem sie ihre Karrierewege und Rollen individuell definieren. Das bedeutet, dass Menschen auch mit dem gleichen Jobprofil ihre Arbeit ganz unterschiedlich gestalten können. Was gleich bleibt, ist das Wertesystem: eine gute Kundenbindung, zufriedene Endkunden und eine angenehme Arbeitsatmosphäre für das gesamte Team.
Neue Anforderungen an Jobprofile wie Scrum Master
Mit der zunehmenden Verankerung von Agilität in der Unternehmenskultur verändern sich auch die Anforderungen an verschiedene Berufsbilder wie Scrum Master. Ihr Aufgabenfeld verlagert sich weg von der rein administrativen Rolle hin zum transformatorischen Aspekt: Die proaktive Beratung wird immer wichtiger.
Scrum Master haben End-to-End-Prozesse, Produkte und Endkunden im Blick. Mit unterschiedlichen Spezialisierungen wie IT oder Psychologie arbeiten sie daran, dass die Kunden sowie die Teammitglieder zufrieden sind. Soft Skills wie Offenheit, Flexibilität und Koordinationsfähigkeit waren als Scrum Master schon immer zentral. Doch nun wird der Job - analog zur steigenden Geschwindigkeit in der IT-Branche, etwa durch immer kürzere Innovationszyklen - zunehmend schnelllebiger. Fachexpertise wie IT-Erfahrung ist für Scrum Master zwar nicht per se notwendig, sie müssen aber verstehen, was es bedeutet, Software zu entwickeln, um eine ganzheitliche Beratung zu gewährleisten.
Arbeitgeber entwickelt ein "Transformation Training"
Um Mitarbeitende bei diesem sich verändernden Rollenverständnis zu unterstützen, hat Capgemini etwa im hauseigenen Agile & Product Centric Hub das interne "Transformation Training" entwickelt. Hier lernen Scrum Master den Übergang von der administrativen zur transformativen Rolle: Agile Enabler, Engagement Manager und IT-Architekten werden darin geschult, wie sie innerhalb ihres Verantwortungsbereichs nachhaltig Wert generieren und welche konkreten Schritte sie dafür unternehmen können.
Der Fokus: messbare, wertorientierte Ziele in den Mittelpunkt ihrer Arbeit zu stellen. Darüber hinaus erhalten sie konkrete Ansatzpunkte, wie sie mit kleinen Experimenten Veränderungen im eigenen Projektumfeld anstoßen können.
Ein agiles Mindset auch beim Kunden etablieren
Agilität spielt nicht nur intern eine wichtige Rolle. In der IT-Beratung stehen Partner, die Unternehmen bei der Transformation begleiten, vor der Aufgabe, die Prozesse der Kunden neu zu strukturieren und agile Ansätze zu implementieren.
In einem Beispiel aus dem Bereich Custom Cloud Applications geht es bei Capgemini etwa darum, dass ein Kunde seine Produktentwicklung umstellen möchte. Analysiert wird, wie sich diese Transformation der Prozesse auf die Organisationsstruktur, die Vertragsmodelle oder die Teams auswirkt. Dabei müssen auch die Unternehmensziele des Kunden, zum Beispiel die Senkung der Produktionskosten, berücksichtigt werden.
Es gilt zu untersuchen,
welche Produkte notwendig sind, um dieses Ziel zu erreichen,
welche Personen (Zielgruppen) diese Produkte nutzen,
welche Systeme benötigt werden und
wie die Teams zusammenarbeiten müssen, um die neue Herangehensweise erfolgreich zu implementieren.
Der Erfolg jeder Maßnahme ist zu messen
Gemäß dem agilen Mindset arbeiten Kunden mit ihren strategischen Partnern dabei in kleinen hypothesengetriebenen Schritten, probieren Verschiedenes aus und messen den Erfolg der jeweiligen Maßnahmen. Wichtig ist es auch, die operativen Teams in die Softwareentwicklung einzubinden, damit die Produktverantwortung auf mehreren Schultern liegt. Ziel ist hierbei mehr Wert für den Kunden zu generieren und gleichzeitig seine Kosten nachhaltig senken.
In manchen Fällen werden Teams von Capgemini selbst in die Unternehmen entsendet, um die Mitarbeitenden des Kunden bei der Aneignung agiler Arbeitsweisen zu unterstützen. Wenn es in einem Projekt Schwierigkeiten gibt, wird das Problem gemeinsam betrachtet und genauso gelöst.
Weg von agilen Methoden hin zur agilen Unternehmenskultur
Damit agiles Arbeiten kein Mittel zum Selbstzweck bleibt, muss ein agiles Mindset in die Unternehmenskultur integriert werden. Nur wenn Mitarbeitende die damit verbundenen Werte wie Flexibilität, Offenheit, Transparenz und Veränderungsbereitschaft im Arbeitsalltag aktiv leben, kann der Paradigmenwechsel gelingen.
Der Großteil der Unternehmen will Agilität als Selbstzweck hinter sich lassen und sich stärker auf Produkte und Nutzergruppen ausrichten. Das agile Manifest wird dadurch nicht obsolet, aber die Anforderungen verschieben sich. Die Fähigkeit zum verantwortungsbewussten Handeln ist ein Lernprozess, der großes Potenzial für die persönliche Weiterentwicklung, aber auch für den unternehmerischen Erfolg in sich birgt.
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