Interview mit Dinko Eror

Wie Big Data Dell EMC bei der Zusammenführung geholfen hat

Heinrich Vaske ist Editorial Director von COMPUTERWOCHE und CIO. Seine wichtigste Aufgabe ist die inhaltliche Ausrichtung beider Medienmarken - im Web und in den Print-Titeln. Vaske verantwortet außerdem inhaltlich die Sonderpublikationen, Social-Web-Engagements und Mobile-Produkte und moderiert Veranstaltungen.
Server und Speichersysteme sind Commodity - eine Behauptung die Dinko Eror, Geschäftsführer von Dell EMC Deutschland, auf die Palme bringt. Im CW-Interview spricht er über die Strategie des Konzerns und den Status quo der Zusammenführung von Dell und EMC.
  • Mit einer anspruchsvollen Big-Data-Lösung hat Dell EMC die Kunden segmentiert
  • Hyperconverged Systems treiben die Geschäfte
  • Auch Amazon und Google kaufen Hardware bei Dell EMC

Der Start für die fusionierte Dell EMC ist erfolgt. Wie weit sind sie jetzt in der organisatorischen Verschmelzung des Unternehmens?

Dinko Eror, Geschäftsführer von DellEMC, zieht eine positive erste Bilanz nach der Fusion.
Dinko Eror, Geschäftsführer von DellEMC, zieht eine positive erste Bilanz nach der Fusion.

Dinko Eror: Das meiste ist bereits gut gelöst, vor allem die Zusammenführung der Produktportfolien. Wir fühlen uns inzwischen alle als Mitarbeiter einer Firma, wenn wir in Meetings sitzen. Es gibt es kaum noch die Haltung: Ich bin ein ehemaliger Dell- oder ein Ex-EMC-Kollege.

Sie bilden mit Doris Albiez ein Geschäftsführungs-Tandem. Funktioniert das?

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FAQ All Flash Array

Eror: Sogar sehr gut. Frau Albiez und ich sind ja nicht nur Geschäftsführer, sondern auch Vertriebsleiter. Unsere Kunden sind in zwei große Gruppen aufgeteilt. Frau Albiez leitet den Commercial-Bereich - das ist das, was wir als Mittelstand bezeichnen würden - und den Public Sector. Ich kümmere mich um den Bereich Enterprise- und globale Kunden. Letztere sind weltweit agierende Großunternehmen mit Headquarter in Deutschland.

Führungs-Duo mit Doris Albiez

Seit dem 1. Februar sind wir im neuen Modus am Start - voll funktionsfähig. Mitarbeiter und Manager wissen, für welche Kunden sie zuständig sind, wir haben die Reporting-Wege aufgesetzt und vieles mehr. Da habe ich übrigens wirklich mal gelernt, wie man Big Data sinnvoll nutzt. Unser Unternehmen hat eine Technologie entwickelt, die uns geholfen hat, die Kunden zu segmentieren und zu entscheiden, wer in welchen Zuständigkeitsbereich gehört. Ich glaube, Frau Albiez und ich waren am Ende vielleicht bei gerade mal fünf Kunden unterschiedlicher Meinung. Eine unglaubliche Tiefe der Erkenntnis, die aus diesen Systemen kam. Ich war verblüfft.

Wie kommen die Mitarbeiter aus den doch sehr unterschiedlichen Unternehmenskulturen miteinander zurecht?

Eror: Ich hatte zuerst geglaubt, dass es Differenzen geben könnte - schon weil Dell und EMC sehr unterschiedliche Systeme anbieten. Trotzdem gibt es sehr viele Gemeinsamkeiten und so wie die Produkte passen auch die Menschen dahinter gut zusammen.

Es gibt aber natürlich kulturelle Unterschiede. EMC war an der Börse gelistet. Dell war schon eine Zeit lang ein privat geführtes Unternehmen. Daran gewöhnen sich die Ex-EMC-Mitarbeiter gerade - und an die Möglichkeit, Kunden dadurch langfristiger bedienen zu können.

Letztendlich sind ja Dell und EMC in Deutschland im Wesentlichen Sales-Organisationen. Da müsste es durch die Zusammenlegung doch viele Redundanzen geben. Wie gehen Sie damit um?

Eror: Wir sind heute schon so weit, dass Frau Albiez und ich mit ihren Teams nahezu alle EMC- und Dell-Produkte verkaufen. Das gilt auch für viele Produkte von Tochtergesellschaften wie Virtustream oder Pivotal, wo Dell als Investor beteiligt ist. Das ist komplett durchgemischt.

Unveränderte Ansprechpartner für die Kunden

Michael Dell hat in der Zusammenführung eines sehr richtig gemacht: Er hat alle Sales- und Presales-Mitarbeiter dort gelassen, wo sie sind, so dass die Kundenbeziehungen intakt geblieben sind. Nachdem wir die Kunden verteilt hatten, sind die Account-Manager und damit Ansprechpartner in beiden Unternehmensbereichen fast exakt die gleichen geblieben (siehe auch: Michael Dell: "Wer Innovation will, muss Risiken gehen").

Wie gelingt es, die Cross-Selling-Schätze zu heben, wenn sich für viele Mitarbeiter gar nichts geändert hat?

Eror: Es gibt mehrere Gründe, warum diese Fusion Sinn macht, und die Cross-Selling-Chancen sind mit am wichtigsten. Schauen wir auf die Kunden, die wir in der Vergangenheit beide bedient haben, dann fällt auf, dass meistens nur entweder Dell oder EMC sehr gut mit ihnen im Geschäft waren, selten beide. Bei weniger als 15 Prozent waren wir wirklich beide stark vertreten. Können Sie sich vorstellen, wie gut das funktioniert, einem Kunden, der bei mir Storage gekauft hat, jetzt auch die Server anzubieten? Wir sind ja erst seit ein paar Wochen im neuen Modus, aber vom Gefühl her und von dem, was ich an Opportunities in unserem Salesforce-System sehe, kann ich sagen, das funktioniert.

Hinzu kommt, dass uns die Entwicklung rund um Buzzwords wie Digitalisierung oder Internet of Things hilft. Das sind ja erstmal nur Wörter, die mit Inhalt gefüllt werden müssen. Gebraucht werden Software, Platform und Infrastructure as a Service. Letzteres geht stark in Richtung Hyperconverged Systems. Server, Netzwerk und Storage wachsen zusammen - Server und Netzwerk von Dell mit Storage-Lösungen von EMC. Wir haben da längst Erfahrungen mit VCE, ein auf Hyperconverged Systems spezialisiertes Joint Venture, das heute ganz zu Dell EMC gehört. In der Vergangenheit mussten wir dafür fremde Server integrieren, irgendein proprietäres System aus China. Auch das war gut, aber jetzt, mit Dell-Servern, ist es viel besser.

Und geht es um Platform as a Service, ist Pivotal mit seiner Cloud-native-Plattform einfach unschlagbar. Gerade erst hat Google Pivotal zum Technologiepartner Nummer eins ernannt. Wir können unseren Kunden End to End ein komplettes Rechenzentrum in der Box anbieten und eine PaaS oben draufsetzen.

Sie haben sich von großen Teilen Ihres Software- und vor allem des Dienstleistungsgeschäfts getrennt. Bräuchten Sie das nicht eigentlich, um Ihre IT-Infrastruktur verkaufen zu können?

Eror: Wir haben uns ja nur von einem geschlossenen, leider nie vollständig integrierten Servicebereich getrennt, Perot Systems, der übrigens in Europa keine große Rolle gespielt hat. Und Produkte wie zum Beispiel die ECM-Software von Documentum kann ich auch jetzt verkaufen (siehe: OpenText kauft Dells Documentum-Geschäft).

Ich bin mit unseren Partnern ständig im Austausch. Die Endkunden, die über einen Beratungspartner einkaufen, möchten auch mit uns am Tisch sehen. Die möchten wissen, welche Technologie dahintersteckt. Diese Partner sind für uns essenziell, ihr Erfolg ist unser Erfolg. Deshalb bauen wir Kapazitäten im Servicebereich auf, die diesen Firmen helfen, unsere Technologie zu verstehen und zu verkaufen.

Jede Menge Programmierkunst

Server- oder Storage-Equipment, auf die Sie Ihre Zukunft verwetten, gilt heute doch als Commodity-Technik, die man billig in Fernost einkauft und zu Hyperscaling Systems assembliert wie es Google und Facebook vormachen…

Eror: Moment! Dagegen wehre ich mich entschieden. Wissen Sie, wie viel Intelligenz in einem IT-System steckt, damit es schnell und sicher läuft. Der Markt sieht das nicht, aber da steckt äußerte Ingenieurs- und Programmierkunst drin. Die Applikationen haben sich auch so geändert, dass Sie nicht mehr einfach nur eine Art von Server oder von Storage nutzen können. Dass die Öffentlichkeit das nicht sexy findet, akzeptiere ich, aber es ist wichtig! Auch eine Cloud muss in einer sehr soliden Infrastruktur laufen.

Hardware und RZ-Infrastruktur ist das eine, innovative Technologien, die von Analytics über Künstliche Intelligenz bis hin zu Blockchain und Internet of Things (IoT) reichen, das andere. Wo ist Dell da zu finden?

Eror: Dell ist stark im IoT-Umfeld und konzentriert sich unter anderem auf Gateways und Sensoren - from Edge to the Core to the Cloud, wie wir sagen. Wir haben gerade vor ein paar Tagen neue Gateways angekündigt. Wir sammeln die IoT-Daten, speichern und verarbeiten sie mit unseren Isilon-Systemen, setzen einen Hadoop-Cluster für die Analyse drauf, darüber kommt Pivotal - und so wird das dann dem Kunden verkauft. Die Kette funktioniert.

Aber Ihre These ist korrekt, wir verkaufen weiterhin die Infrastruktur, auf der IoT, Cloud, Big Data laufen kann. Da innovieren wir. Stand heute ist kein einziges unserer heutigen Produkte identisch mit dem, was wir vor einem Jahr angeboten haben (siehe auch: DellEMC glaubt fest an die Hybrid Cloud).

Die Public-Cloud-Infrastruktur wird immer wichtiger. Wenn ich heute Erfahrungen sammeln will mit IoT oder Machine Learning, brauche ich keine eigene Infrastruktur, das kann ich bei AWS, IBM oder Microsoft in der Cloud ausprobieren.

Eror: Wissen Sie, welches die letzten drei großen Partnerschaften sind, die meine Firma in den vergangenen drei Monaten geschlossen hat? Amazon, Google und IBM. Technologisch ist das, was die Jungs machen, hervorragend. Sie sind teilweise unsere Konkurrenten, aber eben auch unser Partner, weil sie unsere Infrastruktur hernehmen. Es ist mir also egal, ob mein Equipment im Rechenzentrum des Kunden oder bei Microsoft läuft.

Ich glaube auch nicht, dass die Unternehmen in der Mehrheit jemals ihre IT komplett aus der Public Cloud beziehen. Das ist zu riskant und die Performance reicht nicht.

Ich bin im Sozialismus aufgewachsen und halte schon deshalb die Demokratisierung der IT für ein ganz wichtiges Thema. Wenn einer alles bestimmt, wird das vielleicht eine Zeit lang funktionieren, aber nicht für immer.