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Agilität und agile Vorgehensweisen liegen im Trend. Es gibt kaum noch Unternehmen in Deutschland, die noch nicht versucht haben, durch Agilität positive Effekte für die Organisation oder für Projekte zu generieren. Um agile Prinzipien erfolgreich in der Organisation zu verankern, braucht es zwei wesentliche Faktoren: die geeigneten Methoden und in der Anwendung der Methodik ausgebildete Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, die die verschiedenen Rollen in den agilen Projekten kompetent ausfüllen.
Die wohl bekannteste agile Vorgehensweise ist Scrum. Durch die einfache Struktur und die klar definierten Rollen lässt sich die Methodik schnell produktiv in Unternehmen einsetzen. Im Mittelpunkt steht ein Entwickler- oder Serviceteam, das selbstorganisiert arbeitet.
Product Owner in Scrum - Definition
Als Methodenfachmann stellt der Scrum Master sicher, dass der Prozess funktioniert. Die entscheidendste Rolle ist aber wohl die des Product Owners, der als Produktverantwortlicher maßgeblich für die Qualität des entwickelten Produktes verantwortlich ist. Innerhalb des Scrum Frameworks sind die Rollen der Teammitglieder mit ihren Aufgaben und Verantwortungsbereichen klar definiert. Für den Erfolg eines Projekts ist es essentiell wichtig, dass die Mitglieder die Abgrenzung zwischen diesen Rollen verstehen und leben. Scrum Teams arbeiten selbstorganisiert als in sich geschlossenes Team, das selbstständig entscheiden kann wie das definierte Ziel erreicht werden soll. Product Owner nehmen innerhalb von Scrum gegenüber der klassischen Projektorganisation eine vollkommen neue Rolle im Unternehmen ein. Wo Teamleiter und Projektleiter traditionellerweise ganzheitlich und oft hierarchisch für ein Team und dessen Ergebnisse verantwortlich zeichnen, fokussiert sich der Product Owner nur auf das Produkt aus Kundenperspektive.
Product Owner agieren genau an der Schnittstelle zwischen traditioneller und agiler Organisation. In der Theorie liest sich das Rollenprofil als sinnvolle Verknüpfung zwischen Top-Management-Sicht mit Kunden- und Produktfokus auf der einen - und gutem Draht zu der Lösungs- und Entwicklungsebene auf der anderen Seite.
Die offizielle Definition des Product Owners liefern die Entwickler des Scrum-Frameworks, Jeff Sutherland und Ken Schwaber, in ihrem Scrum Guide selbst: Der Product Owner ist für die Wertmaximierung der Arbeit des Entwicklerteams sowie für die Wertmaximierung des Produkts verantwortlich.
Die Rolle des Product Owners wird nur durch eine Person ausgefüllt und sollte nicht auf mehrere Stellen verteilt werden. Der Product Owner ist während der gesamten Produktentwicklung sehr aktiv eingebunden - er ist das Zentrum des Produktes und durch das Unternehmen bemächtigt, Entscheidungen zur Produktentwicklung zu treffen. Dabei schaut er gleichzeitig in Richtung des Marktes und in Richtung der technischen Entwicklung und schlägt dementsprechend die Brücke zwischen dem Kunden und dem Entwicklerteam.
Product Owner - Aufgaben
In der Literatur von agilen Vorgehensweisen wie Scrum sind die Verantwortungsbereiche und Aufgaben eines Product Owners klar beschrieben. Die Hauptaufgaben beinhalten demnach folgende Aspekte:
Aufnahme der Anforderungen von den Stakeholdern (z. B. Kunden, Fachbereiche, Geschäftsleitung) und Kommunikation mit Stakeholdern
Erarbeiten und Formulieren einer Produktvision
Bewerten und priorisieren der Anforderungen nach Business Value
Management des Product Backlogs (Transparenz, Nachvollziehbarkeit und Verständlichkeit)
Schreiben der User Stories (Teilpakete) unter Einhaltung klarer Qualitätskriterien ("Definition of Ready")
Erläuterung für und Vermittlung der Anforderungen (User Stories) an die Entwickler
Verfügbarkeit für Fragestellungen der Entwickler zum Produkt
Abnahme und Verifizierung der Produktinkremente
Feedback-Vergabe an das Team
Zusammenfassend formuliert hat der Product Owner die Aufgabe, die Kundensicht zu vertreten und diese Perspektive in Zusammenarbeit mit einem selbstorganisierten Entwicklunger- oder Service-Team in Projekte, Produkte oder Services einfließen zu lassen. In der Reinform wird die Rolle als Linienaufgabe angesehen. Sie kann jedoch auch (mit einigen Einschränkungen und Kniffen) als Projektrolle ausgeprägt sein. Hier sollte eine akademische Diskussion vermieden werden; die Ausprägung spielt für die Kernaufgabe "kundenorientierte Produktgestaltung" keine Rolle.
Product Owner - Skills
In der Rolle des Product Owners ist der oder die Ausführende die Person, die das Ergebnis des Produktes definiert. Um die Kundensicht sowie die der internen Stakeholder richtig einzuschätzen, das Produkt in Tiefe zu verstehen und gleichzeitig noch den Business Value und Markterfordernisse bewerten zu können, muss der Product Owner eine hohe fachliche Expertise und Know-How - auch über die eigenen Bereichsgrenzen hinweg - mitbringen.
Wie immer, wenn unterschiedliche Menschen mit einem gemeinsamen Ziel zusammenkommen, ist die Motivation und Kommunikation untereinander maßgeblich für den späteren Erfolg. Als Schlüsselrolle im Projekt sollte der Product Owner ein hohes Empathievermögen zeigen, um zielgruppengerecht gegenüber den Stakeholdern und den Teammitgliedern kommunizieren zu können. Die Person muss in der Lage sein, dass Team zu motivieren, jeden Einzelnen auf der Reise mitzunehmen und von der Vision zu überzeugen.
Auch Selbstorganisation braucht Führung. Das Team in einem Scrum-Projekt arbeitet zwar als selbstorganisierte Einheit, dennoch braucht es natürlich eine Person, die die Richtung vorgibt. Der Product Owner sollte den Mitgliedern weitestgehend freie Hand lassen, aber im Notfall eingreifen. Er oder sie führt über Zielvorgaben und Priorisierung des Backlogs. Er oder sie treibt das Projekt und das Team voran, schützt beides aber vor Eingriffen von außen und Überlastung.
- Ohne Soft Skills geht gar nichts
Auch in der IT-Abteilung sind die so genannten "weichen" Eigenschaften heute wichtiger denn je. Welche Soft Skills IT-Profis neben ihrer fachlichen Qualifikation mitbringen sollten, haben wir neun CIOs gefragt. - Christian Ley, CIO von Brose:
"Für das erfolgreiche Umsetzen unserer immer komplexer werdenden IT-Projekte – gerade auch vor dem Hintergrund einer zunehmenden Internationalisierung – sind eine vertrauensvolle Zusammenarbeit, die Verfolgung gemeinsamer Ziele und eine offene Kommunikation das Maß aller Dinge ... - Kommunikationsfähigkeit
... Deshalb spielen Team- und Kommunikationsfähigkeit, strukturiertes Denken, ein hohes Qualitätsbewusstsein, Konfliktfähigkeit, soziale und teilweise auch interkulturelle Kompetenz eine große Rolle. Natürlich erwarte ich nicht von jedem meiner Mitarbeiter eine gleich starke Ausprägung dieser Soft Skills, das ist letztlich auch abhängig von der Aufgabe des Einzelnen ... - Kundenorientierung
... Von einem Mitarbeiter im ServiceDesk erwarte ich eher eine hohe Kundenorientierung, von einem Softwareentwickler strukturiertes Denken. Alle Mitglieder unserer Mannschaft sollten allerdings mit einem gesunden Maß an Pragmatismus ausgestattet sein." - Klaus Neumann, Bereichsleiter der KfW Bankengruppe:
"Welche Soft Skills IT-Profis heute brauchen – das kommt natürlich immer auch auf die Funktion, in der sie eingesetzt werden, an. An der Schnittstelle zum Kunden, also zum Anwender in unserem Fall, brauchen wir Leute, die offen und kommunikativ sind ... - Konfliktfähigkeit
... Wichtig sind für uns zudem Konfliktfähigkeit und eine lösungsorientierte Sicht. Kann jemand nicht mit Konflikten umgehen - und die gibt es immer - oder denkt einer nur in Problemen, dann ist er nicht der Richtige für die IT-Abteilung." - Für Christoph Böhm, bis 2015 CIO von Vodafone Deutschland, heute Senior Vice President bei SAP...
... ist ebenfalls die Kommunikationsfähigkeit wichtig: "Dies hilft den Mitarbeitern der IT einerseits dabei, die Anforderungen der Business Units als auch die Sprache der IT-Mitarbeiter zu verstehen und diese für die entsprechend andere Gruppe zu übersetzen. Dies ist eine Schlüsselkompetenz, da die Aufgaben einer modernen IT nicht nur darin bestehen, die Business Anforderungen in der IT abzubilden, sondern ebenfalls darin, mögliche Potenziale aus der IT an die Business Units zu kommunizieren, sodass sie nachvollziehen können, welche Auswirkungen und Chancen ein derartiger Schritt auf sie haben würde ... - Die Analytische Kompetenz ...
... ergänzt die Kommunikation, indem die Auswirkungen des Handelns transparent und nachvollziehbar werden ... - Teamfähigkeit
... Mitarbeiter in der IT arbeiten grundsätzlich in Teams, heute meist in gemischten internationalen Teams mit Beteiligung internationaler Partner oder Kollegen." - Günter Weinrauch, ehem. CIO des ADAC:
Zentrale Soft Skills sind für ihn neben Analyse- und Abstraktionsfähigkeiten sowie Kommunikations- und Überzeugungsfähigkeiten (weil auch die beste technische Lösung dem Anforderer "verkauft" werden muss) ... - ... Engagement und Ownership:
... um perfekte Lösungen zu schaffen, muss man von seiner Arbeit begeistert sein. Reiner 'Dienst nach Vorschrift' ohne emotionales Engagement kann nie zu herausragenden Lösungen führen ... - Flexibilität
... weil Überraschungen doch immer wieder lauern, und Hindernisse am besten als Herausforderung gesehen werden sollten, nicht als Bremse." - Gilbert Riegel, Senior Project Manager M & A bei Siemens:
Für ihn ist die Fähigkeit zum Perspektivenwechsel (Einfühlungsvermögen) besonders wichtig: "Das heißt die Fähigkeit, den Ansprechpartner an dem Punkt abzuholen, wo er vom Wissen (Prozesse / Technik) her steht, und ein Verständnis für die Rahmenbedingungen aber auch für die Handlungsperspektiven der Ansprechpartner zu entwickeln. Die Fähigkeit zum Perspektivenwechsel reduziert Missverständnisse und potenzielle Widerstände ... - Vertrauen aufbauen
... Die Komplexität von IT-Projekten erfordert es, dass die unterschiedlichen Fachbereiche im Unternehmen Vertrauen in die Fähigkeiten der IT-Organisation und ihrer Mitarbeiter haben. Vertrauen entsteht nicht von alleine, sondern über persönliche Interaktion, das Einhalten von Zusagen und Terminen sowie durch die gemeinsame Durchführung erfolgreicher Projekte - also insgesamt positive Erfahrungen mit Personen und Prozessen ... - Selbstbewusstsein
... Die IT-Abteilung fühlt sich oftmals in der klassischen 'Underdog'-Rolle im Unternehmen wohl bzw. lässt sich dort hineindrängen. Um aber den Auftrag an eine moderne IT-Organisation erfüllen zu können, muss die IT aktiv und selbstbewusst mit den Business-Funktionen interagieren und darf sich nicht hinter Governance-Themen und technischer Komplexität verstecken. Das Bild der IT Organisation kann also nicht nur durch den IT Leiter / CIO und einige zentrale Führungskräfte vermittelt werden, sondern muss insbesondere durch die IT Mitarbeiter in Ihrer täglichen Arbeit transportiert werden ... - Analytische Fähigkeiten gepaart mit Neugierde
... Themen schnell erfassen und zu strukturieren ist eine wesentliche Fähigkeit, allerdings mit dem Fokus auf Lösungsorientierung statt Problemorientierung. Neugierde hilft neue Aspekte zu betrachten und so bei einem lösungsorientierten Vorgehen und damit auch Etabliertes zu hinterfragen." - Fähigkeit zur Selbstreflexion
Auch diese findet Riegel wichtig, "um aus dem Feedback anderer und den eigenen Erfahrungen Optimierungsmöglichkeiten für sich selbst und für die verantworteten Themen abzuleiten." Dadurch sei ein kontinuierlicher Verbesserungsprozess möglich. - Dirk Müller, CIO von Franz Haniel & Cie. ...
findet die Bereitschaft, gelerntes Expertenwissen in Frage zu stellen und sich im Sinne von Innovation auf neue Themen einzulassen, wichtig. Sowie "Empathie und ... - Verhandlungsgeschick ...
... um mit Kunden und in zunehmenden Maße auch mit Lieferanten zielgerichtet, aber doch authentisch umgehen zu können. Beide Themen halte ich bei IT-Profis, die eher aus der Technikecke kommen, für die größte Herausforderung." - Christian Niederhagemann, CIO von KHS:
"Mehr und mehr entwickeln sich IT-Experten zum Sparringspartner für Fachabteilungen, für das Prozessmanagement und inzwischen vielfach auch für die Strategieabteilungen. Aus meiner Sicht sind es drei wesentliche Eigenschaften, die ein erfolgreicher Mitarbeiter in der IT hierzu insbesondere mitbringen muss: Moderationstalent, Empathie und die Bereitschaft, neue Wege gehen zu wollen." - Moderationstalent
Wenn beispielsweise zwischen Fachbereich, Prozessmanagement und den SAP-Profis eine intensive Diskussion entfacht, wie eine Businss-Anforderung elegant, schnell und ohne großen IT-Aufwand abgebildet werden kann, sind Moderatoren gefragt: "Mit Moderationstalent und dem Gespür für die Situation gelingt es in der Regel rasch, die Beteiligten wieder an den Tisch zurück zu holen und das Gespräch auf die Sache, nämlich das gemeinsame Unternehmensinteresse, zu lenken ... - Hochmut fehl am Platz
... In solchen Situationen ist kein Platz für Eitelkeiten und Eigeninteresse, es ist vielmehr Kreativität gefragt, auch einmal neue – eventuell sogar unkonventionelle – Wege zu gehen. Ich unterstütze meine Leute gezielt darin, im Rahmen definierter Leitplanken bewusst gegen den Strom zu denken. Wie häufig wurden nicht schon einfache und intelligente (IT-)Lösungen gefunden, sobald der Mut aufbracht wurde, die eingetretenen Pfade zu verlassen und gleichzeitig den Blickwinkel der beteiligten Parteien einzunehmen." - Hartmut Willebrand, CIO bei H. & J. Brueggen KG:
Er sagt, in der IT-Branche haben wer es überwiegend mit Persönlichkeitstypen zu tun, die in einer Welt der absoluten Abstraktion leben. "Daher neigen wir dazu, Wunschvorstellungen oder geradezu einen technischen Machbarkeitswahn zu haben, dass das, was wir theoretisch überlegt haben, auch genauso funktioniert. Oft fehlen die Anpassungsfähigkeit und das ausreichende Einkalkulieren der Realitäten. Denn das echte Leben ist und bleibt chaotisch, unvorhersehbar. Und die Menschen sowieso." - An Schwächen arbeiten
Willebrand plädiert dafür, die Fachkompetenzen um die "notwendigen humanen, sozialen Skills" zu vervollständigen. "Mit dem Mut, konstruktiv an unseren Schwächen zu arbeiten und unsere Stärken zu stärken, werden wir nachhaltig Erfolg haben." - Soft Skills im Gespräch abklopfen
Ob ein Bewerber die notwendigen Soft Skills mitbringt, erfährt man am besten im persönlichen Gespräch. Da sind sich die CIOs einig. Bewerbungsunterlagen wie Lebenslauf und Arbeitszeugnisse können zwar Hinweise liefern, aber reichen nicht aus.
Product Owner vs. Product Manager vs. Project Manager
Oft wird Agilität nach den ersten erfolgreich durchgeführten agilen Pilotprojekten mit großem Aktionismus in Unternehmen eingeführt. Häufig herrscht allerdings kein gemeinsames, korrektes Verständnis von den in Scrum definierten Rollen. Rekrutiert werden die Product Owner dementsprechend aus den Rollen, die das Management oder die HR-Abteilung schon kennt und als ähnlich einstuft, zum Beispiel Projektmanager oder Produktmanager. Diese zu kurz gedachte Lösung führt dazu, dass die Product Owner ein falsches Rollenverständnis entwickeln, im Arbeitsalltag von Problem zu Problem hecheln und keine dedizierten Ansprechpartner im Unternehmen haben. Auch sind die Abgrenzungen zwischen den Rollen innerhalb eines Scrum-Projektes teils nicht ganz klar, so dass die Aufgaben zwischen Scrum Master und Product Owner, den zwei integralen Rollen innerhalb eines Scrum-Projektes, bei Verwischung zu Problemen führen können.
Der Product Manager ist für die Produktstrategie verantwortlich, die zur Entwicklung und späteren Auslieferung des Produktes führt. Er behält dabei die Bedürfnisse der Nutzer und die Marktentwicklungen über den ganzen Produktlebenszyklus hinweg im Blick und verankert diese in der Produkt-Roadmap und der Produkt-Vision.
Der Project Manager ist für die Überwachung der Ausführung von Produktentwicklungs-, -einführungs- und Launchplänen verantwortlich, ist also für die Organisation und Projektsteuerung zuständig.
Der Product Owner ist als Teil des Scrum-Teams dafür verantwortlich, die strategische Vision des Produktes konkret umzusetzen, er ist also für die taktische Umsetzung der Produktanforderungen zuständig und legt fest, was genau entwickelt werden soll. Dabei liegt es in seiner Verantwortung, den Wert des Produktes aus Kundensicht zu maximieren. Der Product Owner kennt die Anforderungen von Auftraggebern und Anwendern und berücksichtigt diese in der Entwicklung der Produkteigenschaften.
Der Scrum Master ist als Methodiker für die Einhaltung der Scrum-Regeln und Scrum-Prozesse verantwortlich, stellt also sicher, dass die agilen Prinzipien aufrechterhalten werden. Seine Verantwortung liegt in der Steigerung der Teamproduktivität und Motivation der Teammitglieder.
Im Gegensatz zum Product Owner, der festlegt, welche Aufgaben vom Entwicklerteam als nächstes angegangen werden sollen, hilft der Scrum Master dem Team, dieses Ziel im gesetzten Zeitrahmen zu erreichen, gibt aber keine direkten Arbeitsanweisungen an das Entwicklerteam.
Product Owner - Gehalt
Die Nachfrage nach Scrum Product Ownern ist aufgrund der steigenden Beliebtheit agiler Methoden in Unternehmen hoch; die Aussichten auf ein attraktives Gehalt sind somit sehr gut. Insbesondere wenn eine international anerkannte Zertifizierung der Scrum Alliance oder scrum.org erworben wurde, werden die Fachkenntnisse auch entsprechend entlohnt.
Natürlich können keine pauschalen Aussagen zum Gehalt eines Product Owners getroffen werden, da dieses wesentlich vom Erfahrungsschatz, der Art des Unternehmens und der individuellen Verhandlung abhängt. Als Einsteiger oder Einsteigerin in der Rolle des Product Owners können Berufsanwärterinnen und Berufsanwärter laut der Jobbörse StepStone durchaus mit einem Gehalt von 50.400 Euro brutto im Jahr rechnen, das sich im Laufe der Zeit je nach Erfahrungsschatz und speziellen Branchenkenntnissen auf bis zu 69.400 Euro im Jahr steigern kann. Das Durchschnittsgehalt gibt Stepstone mit 57.300 Euro an. (bw)