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Compliance & Recht

Analyse statt Aktionismus

So verändern Sie die Firmenkultur

27.02.2011
Von 


Renate Oettinger war Diplom-Kauffrau Dr. rer. pol. und arbeitete als freiberufliche Autorin, Lektorin und Textchefin in München. Ihre Fachbereiche waren Wirtschaft, Recht und IT. Zu ihren Kunden zählten neben den IDG-Redaktionen CIO, Computerwoche, TecChannel und ChannelPartner auch Siemens, Daimler und HypoVereinsbank sowie die Verlage Campus, Springer und Wolters Kluwer. Am 29. Januar 2021 ist Renate Oettinger verstorben.
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Nach neuen, alternativen Lösungswegen suchen

Ein weiterer Punkt wurde den Mitgliedern der Projektgruppe beim Reflektieren der eigenen Arbeit deutlich: Bei den bisher artikulierten Problemlösevorschlägen handelt es sich weitgehend um dieselben, die wir in der Vergangenheit bereits praktizierten und die nicht zum gewünschten Ergebnis führten.

So neu für die Problematik sensibilisiert, listete die Projektgruppe anschließend zunächst noch einmal die bisherigen Initiativen auf, um die Probleme im Bereich "Führung und Kommunikation zu lösen." Danach analysierte sie: Warum wurden hiermit nicht die gewünschten Ergebnis erreicht? Die Projektgruppe befasst sich also nochmals intensiv mit der Problemanalyse.

Ein zentrales Ergebnis hiervon war: Die bisherigen Initiativen waren weitgehend auf der Makro- und Mikro-Ebene angesiedelt. Das heißt, die Initiativen waren entweder isolierte Initiativen des Top-Managements oder sie hatten den Mitarbeiter als Individuum im Fokus. Was jedoch kaum adressiert wurde, war die Meso-Ebene, also die Beziehungsebene beziehungsweise die Arbeitsteam-Ebene, auf der in der Regel im Betriebsalltag nicht nur die Vermittlung von Werten und Zielen erfolgt, sondern sich auch das kollektive Lernen vollzieht.

Ausgehend von diesem Befund reifte in der Projektgruppe zunehmend die Erkenntnis: Wenn wir im Bereich "Führung und Kommunikation" wirklich nachhaltig etwas verändern möchten, dann nützt uns wenig zum Beispiel weitere Trainingsmaßnahmen für die Führungskräfte oder deren Mitarbeiter aufzusetzen. Ebenso wenig zielführend ist, zum wiederholten Mal unsere Führungsleitlinien zu überarbeiten. Viel zielführender ist es, wenn die (Arbeits-)Teams im Arbeitsalltag - ähnlich wie wir in der Projektgruppe - anhand der konkreten Aufgaben, vor denen sie stehen, regelmäßig reflektieren:

  • Wie arbeiten wir eigentlich zusammen?

  • Wir kommunizieren wir miteinander?

  • Welche Verhaltensmuster zeigen wir bei der Zusammenarbeit und Kommunikation, die unsere Wirksamkeit reduzieren? Und:

  • Wie können wir diese Erfolgsbarrieren beseitigen?

Entsprechend war denn auch der Projektvorschlag konzipiert, den die Projektgruppe zum Lösen der Probleme im Bereich "Führung und Kommunikation" zunächst dem Vorstand präsentierte und der anschließend realisiert wurde. Er setzte weitgehend auf Maßnahmen, bei denen die (Arbeits-)Teams gemeinsam ihr Tun und Verhalten reflektieren, um hieraus dann konkrete Vereinbarungen auf der Teamebene abzuleiten. Und dieses Vorgehen zeigt auch die gewünschte Wirkung. Dies legt eine zweite Mitarbeiterbefragung nahe, die Anfang 2010 durchgeführt wurde. Sie belegt, dass sich das Gap zwischen Soll- und Ist-Situation erheblich verkleinert hat.