Risiko-Management ist in vielen Betrieben kein Fremdwort. Allerdings wird in der Regel das Augenmerk nur auf Produkt-, Finanzierungs- oder Produktionsrisiken gerichtet, während es am Risiko-Management innerhalb von Projekten häufig mangelt. Dies ist umso erstaunlicher, als die Risikoplanung schon lange eine anerkannte Methode des Projekt-Managements darstellt. Darüber hinaus bietet das Gefahren-Management eine Absicherung für jeden Projektleiter und kann Geld sparen, indem es zum Beispiel hilft, Vertragsstrafen oder Nachbesserungen zu vermeiden.
Eventuell liegt die stiefmütterliche Behandlung dieser Disziplin auch daran, dass die gängige Literatur häufig sehr akademische, abschreckend komplizierte Ansätze entfaltet. Nachfolgend wird daher eine pragmatische Alternative skizziert, die Elemente aus der Standardliteratur zum Projekt-Management zu einem einfach zu handhabenden Ansatz zusammenfasst.
- Ratgeber Projekt-Management
Selten sind es äußerliche Faktoren wie schlechte Beratung, die die Einführung eines Projekt-Management-Tools zum Scheitern verurteilen. Viel eher liegen die Fehler im Unternehmen selbst. Zu hohe Erwartungen an das Werkzeug, zu wenig Know-how oder politische Grabenkriege verhindern den Erfolg der Implementierung. - Tool ersetzt Methode
Es ist eine Binsenweisheit, dass erfolgreiches Projekt-Management weit mehr ist als nur die Einführung eines PM-Tools. Doch obwohl zu erwarten wäre, dass dies hinlänglich bekannt ist, denken viele Verantwortliche noch immer, mit der Implementierung eines modernen Werkzeugs hätten ihre Projektleiter alles zur Hand, was sie für ihre Arbeit brauchen. Schließlich beherrschen die Projektleiter ihr Geschäft, und moderne Tools unterstützen sowieso die meisten bekannten PM-Methoden. - Methode und kein Ende
Auch der umgekehrte Fall lässt sich beobachten: Es gibt viel Methode, aber noch kein adäquates Werkzeug. Offenbar herrscht bei einigen Beratungsansätzen die Philosophie vor, dass zuallererst sämtliche Prozesse und Methoden gründlich erarbeitet werden müssen. Erst wenn diese stehen, kann das dazu passende Tool ausgewählt werden. - Ein aufgezwungenes Tool
Neben der Frage, wann ein Tool ins Spiel kommt, sollte auch betrachtet werden, wer eigentlich über ein neues System entscheidet. Projekt-Management-Werkzeuge betreffen mehrere Rollen im Unternehmen, die Entscheidung darüber wird somit auf Management-Ebene getroffen - meist von der IT-Leitung. Eine recht häufig anzutreffende Tendenz ist die, das ERP-System einfach um Projekt-Management-Module zu erweitern. Das erscheint auf dem ersten Blick als eine recht praktikable Lösung, vor allem für das Projekt-Controlling; für die beteiligten Fachbereiche jedoch ist so ein ERP-Tool selten praxistauglich. - Zuviel Controlling
Wieviel Controlling benötigt die Projekt-Management-Welt wirklich? Beziehungsweise wieviel kann sie verkraften? Es steht außer Frage, dass im Rahmen der Planung von Projekten auch die Kosten kalkuliert und das Budget festgelegt werden müssen. Im Laufe der Durchführung sollen das Budget überwacht und die Projektkosten laufend neu geschätzt werden. Aus Unternehmenssicht sind dabei vor allem projektübergreifende Kosten- und Budgetinformationen von Interesse. Eine enge Zusammenarbeit zwischen den Kaufleuten und dem Projektleiter ist damit unabdingbar. - Keine Integration in die Systemlandschaft
Nicht nur im Zusammenhang mit ERP-Systemen wird deutlich, dass sich PM-Werkzeuge mit anderen Unternehmenslösungen verbinden lassen müssen. Projektarbeit besteht nicht nur aus Planungsmethoden im engeren Sinn. Sie betrifft unterschiedliche Rollen im Unternehmen und umfasst auch Themen wie Projektdokumentation, Kommunikation im Team oder Erstellen von Projektangeboten. - Mangelnde Kommunikation und fehlendes Verständnis
Was haben Projektmitarbeiter beziehungsweise das Unternehmen davon, wenn die geleisteten Stunden im Tool zurückgemeldet werden? Lohnt sich dieser "Extra-Aufwand" überhaupt? Weshalb muss ein Projektleiter monatliche Statusberichte erstellen? Liest die überhaupt jemand? Allen Benutzern eines neuen Projekt-Management-Tools sollte bei dessen Einführung bewusst sein, welche Vorteile sie selbst und das Unternehmen vom Einsatz des Systems haben. Sobald die Pflege des Tools als unnötig, lästig oder arbeitsverhindernd wahrgenommen wird, sind die Chancen für einen erfolgreichen Einsatz extrem niedrig. - Zu wenig Unterstützung vom Management
Dieselben Manager, die sich zuvor für das besagte Werkzeug entschieden hatten, können dieses verkümmern lassen. Wie das passieren kann? Man arbeitet mit den alten Gewohnheiten, liest die Berichte nicht, ignoriert Eskalationen aus dem System und trifft die Entscheidungen wie gewohnt und nicht auf Basis der Tool-Informationen. Den Daten im System wird nicht vertraut, und statt eine solide Informationsbasis einzufordern, werden alte Arbeitsweisen weitergelebt. - Ungeklärte Verantwortung für das Tool
Geneigte Nutzer, Unterstützung des Managements, Berücksichtigung der Belange aller Beteiligten sowie ein sinnvolles Zusammenspiel mit dem Controlling - das sind die besten Voraussetzungen für eine erfolgreiche Systemeinführung. Doch wer zeichnet verantwortlich für die Pflege des Tools? Wer sorgt sich zum Beispiel um die ständiger Veränderung unterliegenden Stammdaten. Wer erstellt neue Vorlagen? Wer ändert die Workflows gemäß den angepassten Prozessen und aktualisiert die Berichte? Wer organisiert das Einspielen von Software-Updates?
Konzept für Projektrisiko-Management
Einfacher Risiko-Management-Steuerkreis
Ein einfacher Risiko-Management-Steuerkreis ist eine der Grundlagen für ein gelebtes Projektrisiko-Management. Der Steuerkreis besteht lediglich aus drei Elementen, die regelmäßig in der angegebenen Reihenfolge durchlaufen werden:
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Identifikation und Bewertung von Risiken.
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Definition von Maßnahmen zum Umgang mit den identifizierten Risiken.
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Management der identifizierten Risiken.
Beim regelmäßigen Durchlaufen muss die zuvor gewählte Einordnung in den Kriterienkatalog überprüft und gegebenenfalls angepasst werden. Daraus folgt dann unter Umständen auch, dass die zuvor gewählten Maßnahmen modifiziert werden müssen.
Einfache Identifikation von Risiken
Risiken können bereits durch folgende einfache Fragestellung identifiziert werden:
Welches Ereignis/welche Tatsache/welcher Sachstand könnte im Projekt eintreten?
Ferner sollte sich jedes Unternehmen zur einfachen Risikoidentifikation an bereits existierenden Checklisten orientieren, die mitunter auch von Branchenverbänden zur Verfügung gestellt werden. Zusätzlich können eigene Checklisten für Projektrisiken im Laufe der Zeit entwickelt werden, die im Zuge des genannten Risiko-Management-Steuerkreises routinemäßig abgearbeitet werden können. Allerdings bergen Checklisten selbst ein Risiko in sich: Wer sie benutzt, darf nicht vergessen, jedes Projekt, da es in sich einzigartig ist, individuell auf mögliche Gefahren zu prüfen.
Auch die Unterscheidung von Risiken in folgende Arten könnte ihre Identifikation erleichtern:
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kaufmännische Risiken
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technische Risiken
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Terminrisiken
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Ressourcenrisiken