Nächster Schritt: Upgrade auf "i2 Six", Template-Ansatz.

Die Projektverantwortlichen kämpften nicht nur mit technischen Hürden - auch bei den Anwendern mussten sie viel Überzeugungsarbeit leisten. So kann zum Beispiel die Frage nach den Bewertungskriterien eines "guten" oder machbaren Plans laut Schmelmer zu den unterschiedlichsten Antworten führen. Die Automatisierung von Planungsprozessen gerate daher schnell zur Grundsatzfrage. Teilweise habe man sogar Funktionen und Planungsalgorithmen abschalten müssen. Beim Factory Planner biete Infineon beispielsweise neben der automatisierten Optimierung auch manuelle Verfahren an. Durch die Möglichkeit, beide Ergebnisse zu vergleichen, sei die Akzeptanz gestiegen, das Vertrauen der Anwender in die Lösung nehme deutlich zu, so der Vice President.

Trotz aller Hindernisse zieht der Projektleiter eine positive Bilanz: Heute könne der Volume Rolling Forecast, der früher drei Monate beansprucht hatte, in einem Vier-Wochen-Zyklus vorgenommen werden. Damit ließen sich die Absatzkalkulation im Produkt-Marketing, die firmenweite Kapazitätsallokation sowie die Neuverteilung freier Kapazitäten zeitnaher planen. Marketing- und Vertriebsabteilungen erhielten ein aktuelles Feedback.

Eigentlich ein Joint Development

Beim Masterplanning konnte der Planungszyklus in allen Geschäftsbereichen für Logikprodukte von vier auf eine Woche reduziert werden. Auf Werksebene wurde das ursprüngliche Ziel, einmal pro Woche zu planen, ohne größere Probleme erreicht. Dort sind die Planungsexperten mittlerweile zu täglichen Abläufen übergegangen.

Aufgrund der langen Projektlaufzeit war das Vorhaben deutlich teurer als vorgesehen. "Wir hatten erwartet, dass sich die Prozesse in einem größeren Umfang und schneller automatisieren lassen. Das war leider nicht der Fall", resümiert Pomschar. Auf der Lizenzseite entstanden immerhin keine Mehrausgaben. Der hohe Aufwand ergab sich vielmehr aus den zusätzlichen Kosten für konzerninterne Entwicklungen sowie durch zusätzliche Ausgaben für Drittanbieter. Hinzu kam, dass Infineon mehr eigene Mitarbeiter involvieren musste als beabsichtigt: "Das war ein Joint Development, und wir haben da viele eigene Ressourcen investiert", so Pomschar. Bei strategischen Partnerschaften sei dies allerdings nicht ungewöhnlich. Weiteren Entwicklungsbündnissen steht Infineon jedoch vorsichtig gegenüber. Entsprechend fällt das Fazit des ehemaligen Projektleiters aus: "Auch wenn wir dieses Projekt erfolgreich bewältigt haben, will ich künftig nicht mehr derjenige