Debatte um Home-Office

Führungskräfte haben Angst vor Kontrollverlust

01.02.2021
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Karriere und Management in der IT ist ihr Leib- und Magenthema - und das seit über 20 Jahren. Langweilig? Nein, sie entdeckt immer neue Facetten in der IT-Arbeitswelt und im eigenen Job. Sie recherchiert, schreibt, redigiert, moderiert, plant und organisiert.
Home-Office ist nur der Anfang einer neuen Arbeitskultur, die keinen Raum mehr lässt für traditionellen Führungsstil. Die Angst vor diesem Wandel verhindert, dass einige Betriebe ihre Büroarbeiter nicht remote arbeiten lassen.
Eric Schott (links) und Christophe Campana gründeten 1992 die Management-Beratung Campana & Schott, die heute über 400 Mitarbeitende beschäftigt.
Eric Schott (links) und Christophe Campana gründeten 1992 die Management-Beratung Campana & Schott, die heute über 400 Mitarbeitende beschäftigt.
Foto: Campana & Schott

Während des ersten Lockdowns waren viele Unternehmen stolz, dass der erzwungene Wechsel ihrer Büroarbeiter ins Home-Office so gut funktionierte. Heute mitten im zweiten Lockdown stellt sich heraus, dass noch deutlich mehr Beschäftigte in den Büros arbeiten als das im Frühjahr der Fall war. Woran liegt das?

Eric Schott: Im Frühjahr war der Umzug ins Home-Office vor allem eine technologische Herausforderung, es ging um die Frage: Sind die Mitarbeitenden technisch so ausgestattet, dass sie ihre Tätigkeit auch sicher von zuhause aus ausüben können? Nach einem dreiviertel Jahr Videoconferencing macht sich in vielen Unternehmen jetzt Ermüdung breit. Vor allem nimmt die Angst vor den viel größeren kulturellen Veränderungen, die mit einem großen und dauerhaften Anteil an Home-Office einhergehen werden, gerade deutlich zu.

Home-Office stellt hierarchischen Führungsstil in Frage

Vor welcher Veränderung haben die Unternehmen im Blick auf Home-Office Angst?

Christophe Campana: Mit Blick auf die aktuellen Infektionszahlen sollte Home-Office das Gebot der Stunde sein. Dennoch gehen weiter Führungskräfte täglich im Anzug ins Büro, in der Folge tut es die Belegschaft ihnen gleich. Manche Manager haben eventuell Angst vor Kontrollverlust, wenn die Mitarbeitenden nicht vor Ort sind. Wir selbst haben eher die gegenteilige Erfahrung gemacht: Das Verschwimmen der Grenzen zwischen Freizeit und Beruf, räumliche und zeitliche Flexibilität, mehr Autonomie in übergreifenden Teams führen durchaus zu erhöhtem, zuweilen sogar übertriebenem Arbeitseinsatz.

Die Veränderung, die mit Home-Office einhergeht, ist eine kulturelle Transformation, die einen hierarchischen Führungsstil oder auch das strikt nach Abteilungen getrennte Arbeiten in Frage stellt. Dieser Wandel erfolgt nicht von allein, er braucht eine systematische Begleitung und offene Führungskräfte, die als Vorbilder vorangehen.

Eric Schott: Wir stellen fest, dass Unternehmen, die sich vor Corona noch nicht intensiver mit diesem Wandel in der Arbeitswelt beschäftigten, sich auch mit dem Thema Home-Office schwertun. Dazu kommt, dass vieles, was jetzt im Zuge der Remote-Arbeit entstanden ist, auch nach Corona bleiben wird. Das erzeugt Unbehagen bei denjenigen Führungskräften, die ihre Rolle eher traditionell auslegen. Viele Mitarbeitenden haben mit der Remote-Arbeit bestehende Silos im Unternehmen aufgeweicht und arbeiten jetzt viel übergreifender zusammen als vor Corona. Dabei fallen mehr Entscheidungen innerhalb der Teams, ohne dass die Führungskraft involviert werden muss.

Eric Schott: "Führungskräfte müssen loslassen"

Das sind ja positive Entwicklungen im Sinne, dass jeder Mitarbeiter auch ein Mitunternehmer ist. Was bedeutet das für Führungskräfte?

Eric Schott: Sie müssen mehr loslassen.

Christophe Campana: Ist das Home-Office Bestandteil des New Normal, braucht es Gebrauchsanweisungen und Spielregeln. Ein gutes Beispiel sind die Videokonferenzen. Im ersten Lockdown war jeder bemüht, alle mitzunehmen. Die Folge davon waren zu viele Video-Calls mit einem zu großen Teilnehmerkreis. Diese Über-Demokratisierung führte teilweise zur Erschöpfung und ineffizienten Meetings. Wir haben gute Erfahrungen damit gemacht, nur noch diejenigen zu einem Meeting einzuladen, die aktiv zum Thema beitragen können. Gibt es ein Problem zu besprechen, sollte man sich vorher Gedanken machen und es versuchen zu strukturieren, bevor man zu einer Videokonferenz einlädt.